一家中国企业的出海故事(2)

　　北汽福田相关负责人告诉记者，北汽福田走向世界的路，分了3个阶段。第一阶段从2004年到2010年，主要是贸易阶段，以代理模式为主，基本是中国员工；第二阶段从2011年到2017年，主要是分销阶段，更注重与经销商的合作关系，有少量的属地员工；第三阶段从2018年至今，主要是深度属地化运营阶段，这一阶段实现的是产品、运营、人才属地化，员工属地化率由25%不断提升。

　　在长达20年的时间线里，遍布着一座座走过的山峰。比如，2008年，福田出口累计突破10万台；2011年，成为中国商用车出口第一名；2015年，创下中国出口搅拌车最高纪录；2021年，成为拉美地区电动公交车市场占有率最高的品牌；2023年，福田卡车成为全球销量第一的卡车。

　　2013年，共建“一带一路”倡议提出后，这家出海企业积极投入国家战略大局，与“一带一路”建设同行。比如，2013年，北汽福田助力肯尼亚蒙内铁路项目建设；2016年，向中远海运比雷埃夫斯港捐赠电动车辆；2018年，参与哈萨克斯坦TKU公路改造项目；2020年，深度服务格鲁吉亚E60高速公路项目；2024年，北汽福田中欧班列（长沙）专列首发。

　　“我们的每一次成长，每一步跃升，都是在凝聚中国力量。”北汽福田汽车董事长常瑞告诉记者。

　　面对蓝海，更要主动作为、勤奋耕耘

　　一个中国品牌走向海外市场，需要解决的往往不是方向性问题，而是十分具体的操作性问题。

　　2017年奔赴菲律宾的李伟康，面临的第一个问题是：在菲律宾，一般以中型客货两用车（VAN）作为市内公交用车，在这一市场上如何突破？

　　为了回答这个问题，李伟康一度把自己“泡”在车里。他以乘客身份搭乘公交车，围着菲律宾跑了一圈，和车上的乘客、司机沟通交流。不同地区的司机说出不同的驾驶问题，不同身份的乘客反馈出不同的乘车感受，李伟康一边聆听一边提问：每月开车能赚多少钱？油耗是多少？修理是否方便？最倾向于选择哪个品牌……

　　对调研的信息进行整理和分析，再结合各地的环境和路况信息，李伟康与后台协作推出了新的客货两用车，以“高可靠、多座位”为卖点。事实证明，这一产品获得市场认可。2019年，福田菲律宾乘用车业务年销量超过2000台，位列中系出口第一。

　　“过往没有成功案例，所以才需要先锋。我要做的就是去摸索成功的经验，创造可借鉴的案例。”李伟康说。

　　来到非洲，沈长志面对的则是另一类问题。

　　2010年，在加入北汽福田海外乘用车服务部1年后，沈长志前往非洲工作。那时，福田刚开始国际化的第二阶段。

　　“刚来时，我们面对的是存量竞争，作为新品牌很难出业绩。人员变动频繁、服务能力有限等情况，也导致初期业务体系搭建受阻。”面对一片空白的业务市场，沈长志感到有些迷茫。

　　面对蓝海，更要主动作为、勤奋耕耘。

　　为了开拓新市场、建立品牌口碑，沈长志与团队主动出击，从产品线、服务、售后等多方面发力。比如，在南非，当地司机开车风格比较“奔放”，容易造成车辆损坏，沈长志就把违规操作总结整理成一个小册子，每次卖车时都给司机们提提醒、打个“预防针”。慢慢地，类似问题少了很多。通过精细化服务，南非业务逐渐好转，第二年销量增长1倍以上。

　　机会，往往来自对趋势的把握。

　　全球减碳背景下，各国政府纷纷按下汽车产业电动化的“加速键”。在智利，当地政府致力于改善空气质量，计划在2040年前实现公共交通电动化。福田瞄准了这一市场。