“蹚出一条科研项目管理的新路”(2)
“推行项目分级分类，不是一味地加强管理，而是有紧有松，提高工作效率，充分激发基础研究创新活力。”薛小刚告诉记者，为了给基础研究项目减负，原子能院首先将院级职能部门主要管理职权集中在项目策划立项、结题验收两个环节，在项目实施过程中，变管理者为服务者。
在确保合规的前提下，院级向所级充分授权，分级决策，大力提倡项目扁平化管理，显著压缩了大部分项目的管理流程。
对经费体量小、目标相对开放的基础科研项目，院专门设置项目管理“绿色通道”，大幅简化项目规划和实施阶段的管理要求。
对基础研究项目推广项目负责人制，在满足院、所两级行政宏观管理要求的前提下，更多地让项目负责人说了算。
伴随着一系列蹄疾步稳的改革举措相继落地，原子能院科技创新和项目管理能力得到有效增强：核天体物理“圣杯”反应研究、嫦娥五号月壤研究等一大批重要成果发布；一体化快堆核能系统、环形反应堆燃料等工程技术开发取得标志性进展；多个重大项目在国家组织的竞争性申报中获得第一。
放而不乱 统筹简政放权与风险管控
改革之初，有人质疑：“审签的人少了，监督会不会削弱？”
薛小刚坦言，改革中的任何抉择都要付出成本，提高效率就可能增加风险。所以，此次改革的目标是：在提高效率的同时，确保风险可控。
随着简政放权，原子能院同步推出“三招”，用于项目宏观管控——
第一招，推行院级监督检查常态化，在大幅减少院级审批的同时，院级职能部门根据实际需要对项目开展监督检查。
第二招，实行多项目整体效能评估，将若干个项目组合成一个项目集群，用项目集群总体效能评估替代单项目绩效评估。
第三招，实行科学家个人信用制，通过项目对科学家进行信用管理，对个别信用不高者采取相应的限制措施。
为给项目分级分类管理提供平台支撑，原子能院开发了项目分级分类管理信息化系统，项目管理全部审批活动线上开展，全部管理要素线上管控，全部项目数据线上存储调用。
负责改革具体工作的原子能院规划发展部副主任苏志宝认为，应用项目管理信息化系统，首先可以提高办事效率，比如原来需要跑腿到处找人签字的审批程序，现在通过系统可全部在线上完成，初步估计可节约人员工时30%左右。更重要的是，系统可助推业务模式转型，将改变全体项目管理参与人员的工作模式和习惯；项目全部信息相对透明，可避免信息不对称带来的管理风险；所有项目管理活动将被强制规范，可提高项目实施的效率和效益；巨量的项目数据将构成原子能院自己的“大数据”系统，为院后续科技研发等各项工作提供及时、稳定的数据支撑。
“目前我们已经安排了20多个项目试点上线管理，预计到5月底，其他项目也将上线管理。”苏志宝信心满满地说，“那时信息化的红利将进一步释放，相信绝大部分人会很喜欢这个系统！”
(责编：王震、陈键)
