奥普家居吴兴杰：接班七年来趟过的路与犯过的错
作者：元仔
提起奥普，大多数人都能联想到浴霸。“奥普等于浴霸，浴霸就是奥普”这样的用户认知既代表着一家企业过去累积的辉煌，也预示着它当下以及未来所潜藏的危机。
作为一家发端于1993年的传统制造企业，奥普和它那个时代的同行们一样，在依靠单一品类打下天下后，从此稳坐钓鱼台，过上了“小富即安”的日子，以至于危机来临时反应迟缓，渐渐被时代抛离。所以，在市场更迭中，力挽狂澜的重任便寄托在了第二代身上。
在二代传承者中，奥普接班人吴兴杰是个独特的存在。因为他不仅是女婿二代，还是一个经济学博士，接班奥普是从投行领域跨界到从未接触过的家居行业。在接班的七年里，吴兴杰从快速站稳脚跟到不断犯错，再到重新找准方向，一直在不断探索企业的边界。
在公开答辩现场，我们看到了一个真实的吴兴杰。除去外界强加的那些二代标签，他就是一个年轻的创业者，也曾经历过从骄傲到沮丧再到重建的心路历程，那些犯过的错是他不断成长的标志……
下面请跟我一起回到“湖畔答辩LIVE”，听听他是怎么说的：
在接班奥普之前，我是一个经济学博士，从事的是投资相关工作。
这两个行业看似毫无关联，实则也是有共通点。两个行业都非常大，也很有想象空间，如果说做投资是一项发现价值的过程，那进入家居行业则是创造价值的过程。
对于从经济学博士跨界到家居行业这段经历，打个比方：我就像鱼缸外的一条鱼。对于鱼缸外的鱼来说，跳到鱼缸里是一段非常难得的经历，给了我机会让我观察自己和“鱼缸”。那在我跳进“鱼缸”前，“鱼缸”是什么样子呢？
奥普虽然是家知名的老牌企业，但从2007年到2013年6年间，综合增长率非常低。2008年金融危机后，政府出台“4万亿计划”，房地产市场借此蓬勃发展，但与地产业紧密相关的奥普并没有因此迎来快速发展，说明公司肯定出了问题。
第一个问题：团队老化。我加入公司时，1981年出生的我是最年轻的高管，公司平均年龄是40岁。
第二个问题：竞争环境变化。浴霸是我们的拳头产品，因为集成吊顶的迅速崛起，整个行业的增长水平非常低。我们的业绩做到2亿的时候，友商业绩已经达到4个多亿，而且增速是50%~60%。
那我这条“鱼”是什么样的？
第一，我是经济学博士。听着就像是象牙塔里做学问的人，我如何能做好浴霸这样接地气的行业。
第二，我属于跨界。我之前是从事投资工作的，但是浴霸行业有多少网点如何地推、卖卡、做团购，这些事情和之前我做投资者的经验完全不相干。
第三，我并非来自创始人家族。加入公司时，一些资深的经销商见我的本意就是想知道，我到底靠不靠谱。
我非常清楚自己是一条外行的“鱼”，“缸”是“好缸”，但缸里的“鱼”是“老鱼”，游得比较慢，关键现在“新鱼”还出了新品种，游得更快。所以，我必须要带领这家老企业重生。
2013年电商崛起的时间点，我拼命地all in到电商，在短短的三年时间奥普成为了浴霸、集成吊顶行业的双第一。
因为接班很顺利，也干出了一些成绩，整个人意气风发。2017年，我提出了新的销售目标，年增长20%。在这个目标之下，我还提出了“全区域、全渠道、多品类”的战略，在同一时期开展了很多新业务，从暖通相关、友商突破到渠道热卖、行业热卖，全面进行产品研发。
1．除了浴霸，照明、墙面我们也做
为什么要做照明呢？因为浴霸发展比较慢，照明和浴霸是在一个渠道里卖的，所以别人是在照明里面卖浴霸，那我就在浴霸里面卖照明，这样照明就能够支撑浴霸的增长。
还有新风业务，我们的品牌心智是暖通相关的。那时候国内的空气质量又不好，用户对室内外通风变得越来越重视，很多人都开始做新风，我就想着应该做新风。
因为我们友商做墙面，我就想，既然他都做了，那我也得做，万一他做成了我没做，那就吃亏了；如果他做不成，我也做不成，那也没啥关系，所以集成墙面我也做了。
然而2017年末，这个战略目标没能实现。
2．真正的产品要从消费者角度出发
我后来发现了背后的原因；我做这些产品有些是为了渠道，渠道里能卖什么我就做什么；有些是为了品牌心智，奥普的品牌认知下有什么东西可以做，我就去做产品；有些是为热点做产品，哪里有流量红利、哪个是热点，我就去做什么。
但是消费者诉求才是最根本的，品牌应该从消费者的角度出发，深入了解消费者需求，设计打造他们真正需要的产品。
比如奥普全功能阳台项目，实际早已存在，但今年疫情期间，我们通过消费者洞察，提高了全功能阳台的战略层级，并花了很多力气去落地。为什么呢？
第一，我们先考虑的是消费者需不需要。国内房价越来越高，大家能负担的面积越来越小，而阳台是一个有效但利用率普遍偏低的空间。有的消费者希望阳台能满足更多需求，比如在阳台上做亲子游戏，那我们就要帮助他们实现这个功能。
第二，我们考虑自己能不能做到。全功能阳台是个整体解决方案，奥普有电器的基因，有快装的基因，来做阳台在能力层面上是水到渠成的。
第三，我们的独特性在哪里，我们和友商有什么区别。最开始我们讨论阳台要不要做一对一定制，有人说要做，更好地满足用户需求；有人说不用，消费者改造阳台更需要的是快捷，以及更高的性价比。后来我们做了用户调研，决定去做轻量化的定制，我们提供可选的场景空间模板，用户从中挑选数种，进行组合后落地，24小时就能装好。
之后我们的全功能阳台门店在成都落地了，反响很好，开业当天就获得了1000个订单。这是因为我们从消费者需求出发，在自身能力如何匹配上也进行了深入思考，抓准了方向。
上面也提到，奥普是一家有着20多年历史的传统制造企业。加入公司时，1981年出生的我是最年轻的高管。
对我来说，想要变革，组织是一个必须要跨过的坎。
1.CEO不能变成全能型选手
因为公司员工的专业化程度低，我虽然有CEO的title，但CMO、CPO的工作都要掌握。这样的好处是CEO会变成一个全能型选手。团队没有高水平的人，大家就冲着一个目标冲，没有内耗，团队效率很高，做一件事情就很简单。
但也有坏处：领导者就是团队的天花板。领导者的权威感太强，所有人都不敢挑战；并且团队习惯了等待指令，团队成员不敢创新。
来到湖畔之后，我最大的一个收获是，企业的发展不能光靠一个人，而是要靠组织。于是，我开始在奥普的组织上“动刀”，但有一些动作因为太过心急变形了。
2．一年组织框架变动了15次
我的第一个做法是，大建组织、广招人。
当时，奥普旗下七大事业部，N个中心在招人，为什么是N个中心呢？因为我自己都忘了到底有多少个。
那时，我一年大概有1/3时间的在面试候选人，从世界五百强、知名互联网企业到985、211高校，不惜广发股权，亲自用真金白银去招人。
我们的研发团队也扩大了6倍，组织变动最频繁的一次，一年动了15次。
3．战略没想清楚，组织就容易变形
组织变动太频繁对公司是一种伤害，员工也怨声载道，跟当初的目标是背道而驰的。后来，我找到了背后的原因：
第一、把未来当作了现在。我们把想要去的地方的终极样子当作了现在的样子，所以激进的战略背后一定是你激进的组织设计。
第二、把组织问题当作人才问题。为什么我们老是调组织，实际上是人不对，人不对的时候你去调人，调人就是调组织，这样做对企业有很大损伤。
经过这么一乱折腾，我想明白了一件事：战略、组织、人才是一个匹对的过程，有什么样的战略就需要什么样的组织，需要什么样的人才。
当战略没有想清楚，组织很容易变形。虽然招了很多人，但没有仔细思考到底要什么样的人才。员工的标签都是那些物理属性，领导者却没想过员工的工作动机是什么？是否适合这个组织？
当时我就是把组织问题等于人才问题，犯了很多错误。未来肯定还会折腾，但是我们先要想明白。因为组织建设之路其实是伴随着创业者未来必经的全程，但是，在折腾之前一定要多想一想，不要这么轻率。
4．新人和老人之间的激烈冲突
我做的第二个动作是，老人做新事，新人做老事。这是在湖畔学到的东西，但我没理解背后的精髓，就贸然在企业里实验。结果公司新人和老人之间冲突十分激烈，而这些激烈冲突的背后不外乎这些原因：
第一、在招新人才过程中潜意识里高看了新人才，老人心中难免积怨。
第二、新人来做核心事业部压力大，虽然背景和知识结构很好，但对这个行业不了解，为求稳重会沿用老人原来的打法，让老人们更加“反感”。
第三、久而久之，我自己也会觉得新人辜负了自己的期待，开始对新人不满意，要干涉他们。新人又觉得才来了两三个月被干涉，没有施展的空间。
所以，结果就是新人、老人都不满意，我成了孤家寡人。为了从根源上解决这个问题，我开始用一把叫做“合格奥普人”的尺子去进行衡量。我不问你过去的经历和战绩，就看你今天在这个舞台上能否适应。
后来，我将新人和老人的薪酬拉到一样高，给他们同等的机会，而结果也证明，这样的做法是有效的，员工重新燃烧起了激情，更加积极地去完成共同的战略目标。
奥普的业务导致了它在组织架构划分时，分出了多个事业部。它的产品是与家庭相关的，需要很多场景的构建，场景里面既有材料的又有电器，相应地，就有了电器事业部、集成事业部等等。事业部内的业务逻辑皆有不同，如果靠单一的中心化组织是无法推动战略实现的，这个模式不一定适合所有公司。
从我的角度来看，就是每个事业部要自己感知、推动；而我更多时候扮演一个观察者、规划者的角色，与他们同频，而不是事事自己上手去做。
1．心中有火是二级企业家，反之就是职业经理人
所以，我提出了一个“二级企业家”的概念，什么样的人才算是“二级企业家”？
首先要心中有火。心中没火的可能是一个非常成熟的职业经理人，但不是一名“二级企业家”，二级企业家希望自己能够创造一些事情，改变一些事情，那种“火的力量”是能被感知到的。
对于二级企业家来说“动机大于能力”，而对于职业经理人是“能力大于动机”。
其次要眼里有人。第一个“人”是用户，很多职业经理人眼中先有的是老板，而不是消费者和用户；第二个“人”是团队，因为你是依靠团队去拿目标，你的能力体现在，你能够带领什么样的人去拿到那个结果。
2．在二级企业家面前要扮演“岳父”的角色
在这个过程，我到底该扮演什么样的角色呢？是“亲爹”？“干爹”？还是“岳父”？
——亲爹：孩子是我在这个世界上的基因延续，另一个孩子是我钟爱的事业。把一个“孩子”传递给另一个孩子，我们会小心翼翼。亲爹绝对是真爱，但是很多亲爹的爱让人无法呼吸。
——干爹：干爹算得特别清楚，我给你多少，你交给我多少，我们之间没什么情感，你要你的，我要我的，互不相欠，不行还可以换人，这样不是企业家之间的对话。
——岳父：岳父实际上是一个挺苦闷的人，他有两个至宝：事业和女儿，要把两个至宝同时交给一个原来不认识的人，好难。
拿我自己来说，在接班后，有时会和一些经销商发生激烈的冲突，岳父不会直接找我，而是会找高管每天和我聊三个小时，会默默地帮我解决问题，创造环境。
所以，我也会把这样的经历和方法传递给“二级企业家”，给“二级企业家”更多的鼓励，给他们一些团队搭建、渠道方面的建议，让他们拉上经销商做合伙计划，来激发他们的活力。
3．企业传承：一代更需要勇气、二代更需要智慧
第一代企业家需要勇气，他要把最熟悉的事情交给一个在技能、经验上都远不如他的人，这需要的不是智慧，是勇气；第二代企业家需要智慧，他们有的是激情，需要的是智慧，要找到方法，看清楚并让自己做对事情。
革别人的命容易，但是革自己的命特别难。因为每一个人都是自我的，谁都不想证明自己是错的，所以代际内传承同时需要勇气和智慧，你要有勇气打破自己，还要有智慧去处理打破自己以后的组织系统的重建。
所以传承的本质不是基因的复制，而是基因的突变。
今年生日当天，我在出差的旅途上给自己写了一段话，描述了接班以来的心境：
七年前的今天，我加入了这个行业，贵人相助一路成长。
但最近1、2年很痛苦，业绩遇到瓶颈，认知出现盲区，曾经的优势变成了今天的桎梏，曾经的拼命少年却有了想赢怕输的偶像包袱，从一无所有的家文化到责、权、利考核流程刚性的不适，从一无所知的简单透彻到以果为因的业绩思维。
七年间貌似收获了很多认同的掌声和荣誉，却忘记了出发时的初心。很开心最近又慢慢找回了自己原来的模样，为时代用户创造价值，与不懈奋斗者为伍，为更多家庭创造温暖健康与美，在成就他人中成就自我。
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