彭剑锋：企业只有抓住数字化转型的发展机遇 才能实现高质量成长

　　11月20-21日，2020（第13届）中国人力资源管理年会暨第十届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼在北京举行，主题为“数智时代的组织重构与人才发展”。中国人民大学劳动人事学院教授、中国人力资源理论与实践联盟联席主席彭剑锋出席并发表演讲。

彭剑锋

　　彭剑锋表示，中国企业只有抓住数字化转型这个历史性的发展机遇，才能实现中国企业高质量的成长，才能实现中国企业动能转换、创新驱动，才能真正实现中国企业回归到产品，回归到核心技术。

　　彭剑锋称，尤其中国企业在全球化竞争过程中，如何掌控产业的控制能力，如何构建产业生态，如何真正的从经营产品到经营客户，经营数据，经营生态，如何形成新的核心能力，真正通过组织变革来实现平台化+分布式，最终还是为了实现中国企业的新全球竞争力与抗经济周期的能力。

　　以下为演讲摘录：

　　我今天更多的还是从中国企业在推进数字化转型过程中，到底面临一些什么问题，数字化转型显然现在已经成为一种共识，这是毫无疑问的。中国企业只有抓住数字化转型这么一个历史性的发展机遇，才能实现中国企业高质量的成长，才能实现中国企业动能转换、创新驱动，才能真正实现中国企业我们所讲的回归到产品，回归到核心技术，尤其中国企业在全球化竞争过程中，如何掌控产业的控制能力，如何构建产业生态，如何真正我们所讲的从经营产品到经营客户，经营数据，经营生态，如何形成我们新的核心能力，真正通过组织变革来实现平台化+分布式，最终还是为了实现中国企业的新全球竞争力与抗经济周期的能力。如果真正使得中国企业我们所讲的过去叫做大做肥，真正走向做大做强。最近我们听到两个最关键的词，未来中国企业如何去打造一批世界级的领先企业，如何去打造一批隐型冠军，这个发展趋势所有的企业都看到了。问题就在于我们在推进数字化的过程中，我们面临最大的瓶颈和障碍到底是什么，我个人认为中国企业在推进数字化、智能化过程中面临的最大障碍还是来自于文化价值观，还是来自于我们的认知与思维方式的滞后，来自于过去中国企业，尤其是互联网企业成功的这种套路和路径依赖。因为我们在实践过程中，在推进中国企业数字化转型的过程中，我觉得很多企业家跟高层对转型升级没有正确的价值立场，还是把它当成一种风口，对转型升级没有进行系统思考，在高层更没有达成共识。这就导致我们战略制定的很好，但是转型变革的领导力不足。我认为中国企业不管是互联网企业还是传统企业，在数字化转型过程中，最大的缺失还是价值观的缺失，最大的障碍还是我们过去成功的经验、成功的陷阱，最大的不足还是基于价值观的领导力不足。

　　在实践过程中，我感受到我们现在在数字化转型过程中面临八大瓶颈。

　　第一个现在众多的企业还是机会导向，投机与暴发户心态，没有基于长期主义，把数字化作为核心战略和长期战略。包括我们现在很多互联网公司在向线下走的时候，还是普遍的投机，暴发户心态。很多企业家还是缺乏人文底蕴，没有长期的资源投入与人才的投入。真正数字化转型升级最核心的是要有长期的技术、人才、产品的投入，创新的投入，另外就是我们大家都在谈数字化转型重要，但是数字化部门与人才没有获得优先级的资源配置与投入。数字化部门在企业部门的地位是很低的，还有很多企业对数字化转型的难度是估计不足的，对长期准备的不够，匆匆上马，最后发现投入很大，没有效果。我们现在很多企业搞数字化，起码我走过的很多企业都面临很大的问题，数字化的表面文章做的很好，但是最终没有回归到企业效率的提升和企业业绩的提升。凡是现在宣传数字化做的好的企业，盈利能力都不强。我指的是传统企业，我到过几个，老板讲数字化讲的头头是道，我问他你赚不赚钱，老板从来不谈赚钱的事，他说现在是投入。我认为最终数字化一定带来企业效率的提升，带来企业竞争力的提升，带来企业盈利的提升。如果数字化只是玩概念，圈钱，我认为是有问题的。

　　第二个就是我们现在很多企业，包括很多互联网公司核心价值观还是缺失的，滥用创新与大数据，无底线经营。换句话说，我们的很多商业模式与科技创新是没有魂的，骨子里面，你的创新没有体现人文关怀、向善，这是现在很多商业模式创新核心价值观缺失，导致我们创新很多不是向善的，而是作恶。甚至打着创新的旗号扼杀创新。大部分的创新是抄写模仿，没有原创，这是我们现在面临的第二大问题。

　　第三大问题就是我们所讲的现在有数据无洞察，有理性无温度，有效率没有幸福感，这是我们推进数字化过程中面临的很现实的问题。所谓有数据无洞察，两个层面，一个是我们有大量的数据沉淀，但是没有把数据激活，而是为数据为数据。第二个，很多企业都在依据大数据做决策，但是我认为真正的企业经营决策是需要有企业家精神，需要有企业家洞见和洞察力的，完全依据大数据做决策，那就不需要企业家了，在某种意义上就不需要企业家了。今天的企业战略选择在某种意义上，尤其是在数字化时代，需要先开枪再瞄准，这时候更需要创新，更需要洞见、洞察力。完全依据数据去做决策，在业务层面是没有问题的，实现消费者和生产者精准对接，提高效率，但是真的在大的战略层面上，还是需要企业家精神的。不可能完全依据所谓的大数据，所以我们现在依据大数据做决策，我认为缺乏洞见，缺乏洞察力。另外有理性没有温度，我现在到了很多所谓数字化的消费场景、工作场景，就感受到没有人文关怀。刚才李教授提到的，我体会到中国像字节跳动这种企业，虽然他也是强调数字化的、平台化的，但是他有人文关怀在里面，有文化。我们现在是有数字化的消费场景、工作场景，但是没有文化，没温度。有效率，没有幸福感，可能在某些方面我提高了效率，但是没有给客户带来好的体验，没有给员工带来好的幸福感。尤其我们现在很多数字化面临很大的一个问题，有了大数据，人越来越透明了，同时在某种意义上又扼杀了创新，不具包容性。我最近遇到很多创业企业家，很苦恼，为什么？过去创新创业是允许失败的，现在有了大数据以后，创新创业不允许你失败。你一失败了以后，你坐飞机不能坐，坐高铁不能坐，不能住五星级酒店。过去允许你创新，你创新失败了，再干，现在是一旦创新失败，永世不得翻身，所以某种意义上信息的透明和大数据在扼杀创新。包括我们现在很多大数据的平台在某种意义上也是使得人不得不依附这些平台，依附这些所谓的大数据，实际上在本质上是扼杀小企业创新的，他变成一个平台的依附者，这是我们讲的有数据无洞察，有理性没有温度，有效率没有幸福感，这是第三个方面。

　　第四个方面就是中国企业，刚才李教授谈到，中国企业发展到今天，我们转型的信息管理地基是不牢的，产业不配套。中国很多企业连1.0都没到，从1.0到2.0、3.0、4.0，是一步跨越还是阶梯式跨越，中国企业在数字化转型过程中我认为需要补三个课，第一个是总部要补专业化的课，因为平台化管理，核心的就是要提高我们的专业化水平，提高总部的专业化水平。总部如果不能足够专业化，你搞平台，尤其我们现在很多企业总部人的专业能力不足，向一线倾斜，导致能力素质差的人，专业能力差的人在指挥一线打仗，在提供所谓的赋能，这是我们现在面临的问题。专业化不够，第二个，数字化、智能化、模块化、插件化，对标准化的要求更高。中国企业从员工作业层面上急需要补标准化的课，这是第三点。从整个企业的应用体系上来讲，研产销一体化，业务流程的协同上，是补精益化的课，所以我认为总部要补专业化的课，生产作业要补标准化的课，整个应用体系要补精益化的课，这是中国企业在整个数字化转型的时候是需要补很多课的。虽然我们可以两步并做一步走，甚至三步并做一步做，但是很多基础性的东西还是不能跨越的，还是要夯实基础。另外是整个产业生态，如果整个产业生态不能数字化，光企业是一个封闭式的数字化产业链，不跟外部环境实现对接的话，产业生态形不成，其实数字化也是很难真正实现的，整个供应链、价值链不配套，现在很多企业就面临这种问题，整个供应链、价值链不配套，这是我们面临的第四个问题。

　　第五个问题，在转型升级过程中，我们深刻感受到企业家与高层转型升级领导力不足与责任担当缺失，对转型升级大家还是赶时髦，没有真正想明白为什么搞数字化，高层没有达成共识。现在面临最大的问题，不管是国企、民企，整个领导团队知识老化、观念陈旧、能力滞后，数字化的底层逻辑缺失。尤其企业家与高层领导的数据意识淡薄，数据描述与数据连接沟通力、数据决策力、数字化协同优化能力短缺，再加上数字化转型是一场系统的变革，要伤筋动骨，要涉及到很多人利益关系的重构，这就需要企业家、高层团队要有变革创新的勇气与责任担当。还有就是要有自我批判精神，要走出过去成功的陷阱，要走出舒适区，这就需要我们各级领导者真正要有使命感，真正要去提高系统变革的能力，否则的话，数字化转型需要系统变革，但是我们现在很多数字化的推进还是头痛医头、脚痛医脚，改革多动症，还有就是领导干部非长期价值导向，还是追求短期投机性的绩效。数字化转型是一个长期的过程，像美的的转型，从2010年到现在10年的时间，海尔的转型现在也是经历了十几年的时间，还没有达到3.0、4.0，本质上还属于2.0-3.0之间，还达不到真正意义上的数字化，所以它是一个长期的过程。

　　第六个方面就是转型升级仅仅成为信息部门或者首席信息官的责任，各级领导者不承担转型升级的责任。反正是信息部门的事情，信息部门的位次低与资源不到位，导致数字化与经营战略两张皮。按道理，数字化是一个企业的核心战略，不是技术的应用。但是很多企业在推进数字化的过程中，还是把它作为一种信息技术的应用，没有真正上升到战略层面，导致单一的靠数字部门或者信息部门来推动的话，数字化与战略两张皮，难以实现数字技术与经营上的融合。就像刚才阿里王总谈到的，最终要做到业务活动数字化、数据业务活动化，只有实现这两者之间的互动融合，才真正去创造价值，否则你就会掉入数字化工具的陷阱，很难产生价值，带来企业新的增长。所以我们说数字化转型最终的目的还是要推动企业的转型升级，还是要带动企业的新增长，这是第六大问题。

　　第七大问题，就是我们今天谈到的主题，叫转型升级组织结构不适应，组织能力不支撑，组织机构僵化。我们传统的金字塔式的组织结构不适应，离客户太远，决策中心偏高，组织如何做到扁平化、网状化，我们在讲平台化组织，平台化组织到底怎么来打造？另外我们需要有新的资源配置能力，有新的组织赋能能力，两大能力是缺失的。一个是资源赋能能力，一个是一线的综合作战能力，所以有时候赋能变成了管控，协同变成了扯皮，上聚合不成资源赋能平台，下很难集成综合作战能力。按道理来讲，未来的组织变革必须要形成两个东西，一个是上不管是中台还是后台，要能够聚合资源，要提供赋能。下是一定要集成综合作战能力，它是集成，提高它的集成综合作战能力。但我们现在整个组织结构是不适应的，还有一个就是组织机制僵化，还是官本位，还是形式主义，这种组织显然不适应未来数字化转型。

　　第八个问题就是数字化转型意味着人才的能级必须要升级。没有人才结构的调整，能级的升级，数字化转型升级是很难进行的。目前是核心人才短缺，干部跟不上，人才机制滞后，长期动力乏力。中国企业现在所面临的问题就是我们过去的人才结构完全是基于产业分工、基于专业分工所形成的单一的人才结构，但是在数字化时代，在智能化时代，在生态体系之中，企业要跨界，人才也必须要跨界。还有就是基于数字化的战略性的顶尖人才，人物，企业家人才，牛人，大咖，还有能人，能够解决问题的人，这种人才到底从哪来？是企业自己培养还是从外面引进？这对企业也是一个很大的问题。另外很多企业要引进人才，空降人才很难存活，整个组织文化不支持，组织科层官僚，人浮于事。还有就是基于新事业现在最缺的是复合式的领军人才，像美军80年代末期90年代做军队改革的时候，组织扁平化要搞混成旅，混成旅的旅长他是需要既在空军干过，又在海军干过，又在陆军干过，混成旅长的培养需要十几年的时间。我们现在所缺的就是基于数字化、智能化的新事业的复合式领军人才，就导致干部疲软。再一个就是我们所讲的数字化转型涉及到利益的重整、能力的重新升级，很多干部是不愿意走出舒适区的，不担责、不作为，要么就是假作为、乱作为。还有就是人才创新意愿动力不足，这些我们在人才上，我个人认为就是我们这两年在推进很多企业，尤其是传统企业数字化转型过程中所面临的这八个问题。

　　要解决这些问题，还是回归到企业经营的三个命题，战略的执行、组织、人才。但我认为核心的，这两年我们做的比较多的，还是两条，一条就是叫长期价值主义与顶层设计，一个就是帮助企业真正去打造基于价值观的新领导力发展计划。可能我们解决转型升级的抓手很多，但是我认为首要的抓手，核心还是要解决企业家和高层领导力的问题。我们还是回归到叫长期价值主义，因为我们研究世界级领先企业，基本上都是长期价值主义，长期价值主义就是要摒弃投机主义与短视主义，确立宏大而长远的目标追求，长时间为之奋斗，心无旁鹜，以足够的耐心和定力，长期坚持做好心中认定的大事或事业。如果我们认定数字化、智能化是未来中国企业的核心战略，那就要有长期价值主义，长期价值主义我把它归结为叫十大特征。

　　第一个就是远大的目标追求与务实的行动方案。企业家真正要从做生意赚钱到做事业，追求可持续盈利能力，追求可持续发展，而且一旦确立了目标，坚持自己坚信的，相信自己相信的。

　　第二个，长期价值主义最终要回归到客户第一的文化价值取向，真正为客户创造价值，真正打造以客户为中心的组织与流程。不管什么样的商业模式，我认为中国目前绝大多数互联网大佬企业的商业模式创新还没有真正回归到客户价值，还是赚钱为第一驱动力，没有真正回归到客户价值，没有真正回归到科技向善，这是我们现在面临的问题。

　　第三个就是长期价值主义就是要有足够的战略定力与耐心，不浮躁，还是要慢下来，沉下来。

　　第四个是最核心的东西，什么叫长期价值主义，就是为未来长期发展真正砸钱进去，注重软实力的打造。中国企业发展到今天，就是要从硬实力走向软实力，软实力就是人才、技术、管理等等，这些软实力有时候看不见、摸不着，需要企业家有定力去投。

　　第五个就是你要创造阳光利润，才能享受坦荡生活，你愿意付出规则成本。我们现在很多企业的商业模式虽然带来了极大的盈利能力，但是客观来讲还不属于阳光利润，还不是基于客户价值去创造能够符合客户价值的这种产品与服务，还是没有回归到产品主义。

　　第六个就是构建利他共生的产业生态，真正承担相应的社会责任。

　　第七个就是艰苦奋斗的奋斗文化，持续激活的人才机制，长期的绩效导向与核心人才长期激励设计，在这一点上来讲，很多企业是缺乏的，都是短期绩效。

　　第八个就是稳定的公司治理与完善的制度流程，真正建立组织理性，将能力建在组织上。

　　第九个，中国企业不管什么样的商业模式创新，不管是数字化还是智能化，最终要回归到产品主义。产品主义的背后是技术的创新，不管未来数字化时代商业模式创新置于什么样的地位，我认为还是要靠好的产品服务，好的产品服务背后还是要靠投入。我们研究华为为什么成功，华为硬碰硬的就一条，每年销售收入从98年开始拿出10%砸到研发上，现在砸到了15%左右，硬碰硬的。产品领先的背后一定是技术创新，所有的商业模式最终要回归到产品创新，都要回归到如何满足客户的体验价值、满足客户的多元价值、满足客户的全生命周期价值，回归到客户价值。

　　第十个，长期价值主义，企业家一定要有自我批判精神，自我批判在数字化转型过程中非常重要的。只有自我批判，才能走出过去的成功陷阱。中国很多企业家出问题，就是因为缺少自我批判精神，从自大走向自我膨胀。我一直说在中国做企业，企业再大，大不过客户。企业家再牛，牛不过政府，更牛不过党。企业家再伟大，伟大不过这个时代，千万别认为自己能够超越这个时代，你是超越不了的，每个人都是时代的弄潮儿。中国企业黄光裕等等失败的企业我也做过不少，也不是我们做过的咨询都成功的，我一直认为企业家是自我超越的，不需要我们咨询师的责任。但是所所有这些企业家出事都是太自我到自大到自我膨胀，认为自己能够超越这个时代。我最近提了三条，第一中国企业家要有情怀，有情怀就有追求，有胸怀，有格局，有境界，有底线经营。第二，一定要懂江湖，江湖有商海江湖，有政商环境江湖，江湖里的规矩规则是要懂的，这个规则就是我刚才讲的，不能大过客户，不能大过时代，不能大过政策。最后就是一定要通人情，要理解人，尊重人，发自内心的，你的产品服务要有人文关怀，要有文化。

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