郑州银行行长申学清：中小银行轻资本转型的思考

　　作者：申学清 

　　郑州银行行长申学清

　　当前，我国经济正由高速增长阶段向高质量发展阶段转变， 金融严监管、强监管态势持续，利率逐渐市场化，商业银行发展的众多红利消失，依赖规模扩张和利差的发展路径难以为继。从中小银行（城商行、农商行、农信社等区域性金融机构）来看， 净利润增长明显放缓，资本补充面临压力，传统重资产经营模式无法持续，轻资本转型迫在眉睫。 

　　轻资本发展是中小银行转型的大趋势 

　　无论是源于内在发展需要，还是源于行业竞争要求，中小银行难以适应经济高质量发展需求的粗放式、重资产经营模式都有向轻资本模式转型的充分理由，轻资本也是既惠当前、又利长远的发展路径。 

　　资本补充面临压力 

　　资本是商业银行发挥经营杠杆实现更大发展的支点，也是抵御风险的最后屏障。随着《巴塞尔协议Ⅲ》的实施，金融监管部门对商业银行资本充足率的要求逐步提高。当前，中小银行整体发展稳健，已经从包袱沉重的金融机构逐渐成长为支持地方经济发展的主力军，实力明显增强。但是，中小银行的迅速发展是以资本快速消耗为代价的，是不可持续的。尽管国务院及金融监管部门出台了多项政策支持中小银行资本补充，但效果并不明显。 

　　外部资本渠道不畅。在压缩同业、表外回表、加大对实体经济支持的背景下，中小银行资本面临的困境更加突出。部分中小银行能够通过上市、发行优先股、定向增发、发行二级资本债、发行无固定期限债券等方式不断补充资本，但多数中小银行依然缺乏资本补充的外部渠道，只能依赖内源资本补充。并且，由于业务结构不合理、资本规划不到位、资本节约意识不强，中小银行的资本充足率不足以支持实体经济发展的需要，与大中型银行相比还存在差距。 

　　内源资本补充不足。近年来，中小银行的信用风险持续暴露，不良核销、拨备计提对利润带来严重侵蚀，净利润增速明显放缓，负债成本居高不下，盈利能力受到削弱。在不良资产充分消化前，中小银行通过利润补充资本也不现实。同时，上市中小银行的价值一直未得到市场认可，其多数市值增幅低于资产净增长，也抑制了战略投资者对其注资的兴趣。 

　　资本消耗实质是中小银行承担风险的“外在化”表现，资本消耗的规模越大、速度越快，意味着其承载风险的体量越大、风险积聚的速度越快。中小银行唯有摒弃重资本经营的粗放发展模式，全面推进轻资本转型，提高资本的使用效率和质量，才能从根本上打破资本金不足的困局，保障其转向高质量发展。 

　　依赖息差的发展路径难以为继 

　　在利率市场化不断深化的进程中，中小银行作为利率市场化的被动接受者，主动定价能力不足，对主动管理利率风险缺乏研究和实践，尚未形成一套全面有效的管理机制。对公业务占主导的中小银行为争夺优质存款资源，不断提高存款利率，追求存款规模增长；同时，为提高竞争优质项目的能力，又必须降低贷款利率。存贷款利率的“一升一降”，导致银行息差缩小，利润空间降低。 

　　利率的波动为中小银行利率管理带来了挑战，要求中小银行对存款、贷款进行精细化管理。为了满足不同产品的计息规则和客户的利率要求，推动中小银行加大产品创新力度，提升服务水平。利息收入对银行利润的贡献受到抑制，推动中小银行大力发展中间业务，增加手续费及佣金收入。 

　　轻资本转型是高质量发展的内在要求

　　为实现综合收益的最大化，从而实现长期可持续发展，中小银行要统筹好利润与资本、规模与风险的关系，强化“资本稀缺”意识，兼顾短期利益及中长期发展；提高中间收入占比，提高资本使用效率等，这都与高质量发展的内涵契合。在高质量发展的诸多要求中，轻资本转型是最核心、最关键的一环，只有牢牢抓好轻资本转型工作，高质量发展才能更好的实现。 

　　轻资本转型要求中小银行业务发展重点转向零售业务、交易银行等低资本占用型业务，以及投行、财富管理等中间业务，用更少的资本消耗实现更高的收入增长。这些对中小银行客群经营能力、产品创新能力、营销能力、风控能力等都提出了更高要求。 

　　中小银行轻资本转型的实践 

　　部分中小银行努力提升轻资本发展的战略定位，不断加强资本管理，推动业务结构调整，构建轻资本业务发展体系，以金融科技赋能做好轻资本发展的支撑保障，取得了明显成效（见表1）。 

　　表1 部分中小银行轻资本转型的实践

　　资料来源：各银行2019年年报、2020年半年报。

　　提升轻资本发展的战略定位。部分中小银行将轻资本发展纳入重要发展规划，探索出台轻资本发展规划，以期明确轻资本转型方向；持续优化资产负债结构，压降规模但保持同业业务利差，以质补量，向“轻资本、轻资产”转型发展。加强资本管理，强化激励约束，优化业务结构，提升资本使用效率；增强前瞻性预测分析和布局，积极推进资本补充。 

　　构建轻资本发展的业务体系。部分中小银行加快业务结构、收入结构、客户结构、区域结构的优化调整，提升内部精细化管理水平，注重业务“结构化”改善，促进客户结构优化，实现资产拉动型向服务型的转变，进一步降低风险成本，实现低杠杆、轻资本、快周转、高回报。推动业务发展由重资本消耗到轻资本消耗，由规模效益为主到产能为本、效率为先，由利差收入为主到非利息收入为主，由存贷业务单独拉动到中间业务和存贷业务“两驾马车”。 

　　做好配套支撑。轻资本转型不单是业务结构的调整，必须由低成本资金、金融科技、风控能力、人力资源等提供配套支撑。部分中小银行坚持改造自身，实行组织变革，强化要素整合，不断健全轻盈高效的专业服务体系，聚焦“轻业务”“轻管理”“轻运营”，资本内生能力持续增强；以金融科技助推轻资本转型，以金融科技重构传统业务，推进数字化改造，强化内外部的科技赋能，推动业务向精细化、场景化、数据化、标准化和体系化发展；不断创新产品，驱动以客户为中心的业务模式变革，实现简单、快捷的产品体验；深耕本土，推进服务下沉，提升创新能力，为客户提供全方位、一站式的综合金融解决方案；科技引领，打造科技型金融企业。 

　　中小银行轻资本转型道阻且长

　　外部经济环境的错综复杂和中小银行内部资本管理存在的众多短板，均制约了中小银行轻资本转型的成效。 

　　宏观经济环境不利于轻资本转型。中小银行发展与宏观经济形势密切相关，目前中小银行小微企业贷款占比较高、不良资产尚未见底，更需要充足的盈利增长作为风险缓冲；轻资本业务的资本消耗远低于传统业务，但收益也相应较低，在宏观经济下行的形势下无法单独拉动中小银行发展，加之过去几年部分中小银行积累了不少风险，需要稳健的利润增长化解包袱，更压缩了轻资本转型的空间。 

　　行业发展形势制约轻资本转型。当前，面对区域内同业机构激烈的竞争，中小银行由于客户基础相对薄弱，吸收存款能力相对较弱，负债成本处于较高水平，难以支撑国债、利率债等轻资本业务大规模投放。同时，监管要求银行业加快回归本源，增加传统信贷投放，表外业务操作空间有限，限制了部分轻资本业务开展。 

　　轻资本转型基础还较为薄弱。轻资本转型对于大部分中小银行来说是一个新课题，存在四个缺乏。一是缺乏战略引领。中小银行普遍未建立以轻资本转型为核心的高质量发展战略，除个别上市银行外，大部分缺乏清晰的资本补充和使用规划，资本管理较为粗放。二是缺乏考核引导。中小银行主要以资产、存款、利润等绝对额的考核为主，未能将未来预计损失作为当期成本来调整收益，进而真实衡量资本使用效率。围绕风险调整资本收益（RAROC）、经济增加值（EVA）、净资产回报率（ROE）、风险资产占表内资产比（RWA占比）等的考核体系还不完善。三是缺乏转型理念。轻资本转型区别于以成本换规模、以资本换利润的粗放式发展，需要“赚辛苦钱”，在客群建设、营销能力、产品创新、投研能力等基础工作上长期耕耘，而中小银行习惯于过去粗放式、同质化的高速增长模式， 没有真正树立资本节约的理念。四是缺乏业务支撑。中小银行产品创新能力较弱，与轻资本转型相关的产品如交易银行、投资银行、理财业务、小微业务等较少且缺乏市场竞争力。同时，中小银行科技力量较弱，在大数据技术赋能轻资本业务发展方面还有很多工作要做。 

　　中小银行轻资本转型如何乘风破浪 

　　中小银行应充分借鉴国内领先同行的轻资本发展经验，并结合自身实际经营情况，加强资产负债管理，构建轻资产业务发展体系，实现“质量、效益、规模”动态均衡发展。 

　　做好基础管理。中小银行应转变经营观念，增强对轻资本发展的认识。一是提升战略定位。要把轻资本转型纳入未来重要发展方向，统筹制定拨备计提规划、负债结构调整规划、负债成本压降规划、资产结构调整规划和中间收入规划。二是转变发展观念。改变过去一味重资本、重资产的业务模式，调动员工尤其是中层管理人员对轻资本转型的认识。三是完善考核体系。发挥考核的“指挥棒”作用，增加轻资本考核项目和权重，将风险调整资本收益率、风险资产占比、经济利润等指标纳入考核，在授信政策、营销、审批、出账等各个环节嵌入轻资本转型要求，引导树立“资本经营”的概念。 

　　加强资产负债管理。中小银行应加强对资本的规划管理，不断优化资产负债结构，抓好客群建设。一是统筹资本安排。建立集约化的资本配置机制，实施主动的动态资本配置，提升各业务条线的资本使用效率，不断提高资本回报水平；做好形势及政策的预判，强化资产负债前瞻性、灵活性管理，灵活把握信贷投放节奏、及时调整信贷资产结构。二是制定好资本补充计划。充分利用各类外部资本补充工具，加强与地方政府的沟通，推动地方专项债补充资本；有序实现利润留存，推动大股东增资扩股，吸引战略投资者，做好内源性资本补充。三是抓好客群建设。客群是银行业务的基础，是轻资本转型的最重要支撑。中小银行要树立客群经营的观念，增强经营客群的意识，实现精准营销，夯实客户基础，强化存款产品定价管理，提高低成本存款占比。 

　　构建轻资产业务体系。中小银行应沉下心来做小微、零售、交易银行等轻资本业务，控制高资本耗用的资产业务。一是大力发展零售业务。推动零售业务数字化转型，强化场景拓展，促进月活跃用户人数稳定增长，增强客户黏性，提升客户体验，夯实客户群；做大消费金融，适当加快信用卡发行。二是做强交易银行。进一步探索现金管理、贸易融资、供应链金融产品和模式， 做行业专长银行，深耕商贸物流领域。三是推动金融市场业务条线转型。推动金融市场、投行与交易银行的密切融合，打通表内外业务资金往来渠道，推动交叉销售，实现协调发展。 

　　完善风险管理。减少不良资产对利润的侵蚀，就是对轻资本转型的最直接贡献，中小银行要运用各类途径千方百计地处置好风险资产，按要求做好贷后管理，关注重点领域潜在风险，及时采取措施，严防不良新增。一是提升全面风险管理能力。完善全流程风险管理体系，深化风险模型运用，提升风险管理的效率和水平；推动大数据、人工智能在风险管理中的应用，拓宽风控系统数据来源，拓展应用场景，提高对高风险客户预测的准确率与覆盖率。二是强化风险预警能力。打造“智慧风控”平台，提高风险识别和预警能力。 

　　推动金融科技赋能。中小银行应借助大数据、区块链、5G 等先进技术，重塑先进的营销模式、风控模式，持续加强对轻资本业务的科技保障。一是加强成本管控。借助科技手段，创新成本管理模式，提升运营效率及人员平均产能，降低网点成本， 推动投入产出比持续优化。二是推动金融科技应用。打造智慧银行，推动客户界面的便利化和智能化，使电子渠道与物理渠道高效运转、完美融合，实现金融服务无缝对接。三是充分推动技术和业务相融合，围绕零售、对公和金融市场业务痛点，运用技术提升经营能力，实现智能的轻型化转型；打造开放银行，构建金融生态圈，为客户提供一体化、无缝化、便捷化的金融服务。 

　　作者系郑州银行行长

　　本文刊登于《银行家》2020年第11期

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