黄敏：鼓励创新的容错、纠错机制 让人才敢干事、愿干事
11月5日，由全球租赁业竞争力论坛、中国·东疆租赁产业（人才）联盟主办，天津东疆保税港区管理委员会作为政府支持单位的 2020（第七届）全球租赁业竞争力论坛峰会在天津举行，主题为“聚焦双循环，谋新十四五”。国银金融租赁股份有限公司执行董事、副总裁黄敏出席分论坛“租赁人才需求趋势与队伍建设”并发表演讲。
黄敏黄敏表示，非常重要的一点，就是鼓励创新的容错、纠错机制，让人才敢干事、愿干事。在新形势下，融资租赁是我们优化和稳定产业链和供应链一个重要的角色，如何使我们的产业链和供应链更加稳定，在关键时刻不掉“链子”，我觉得是大有空间和一个很大的舞台。
以下为演讲摘录：
我今天来跟大家分享的是关于人才的主题，《顺木之天，以致其信》。
分三方面分享，一是人才是租赁公司的生产要素，二是我们为人才搭建怎样的平台，三是如何让人才成为创新的推动力。
这是有一些总书记关于人才讲到的文字，讲了非常多的文字，实现中华民族伟大复兴的时代。金融的本质大家可以思考，是以合约为基础，跨越时间和空间的一种价值交换。实际上是在一种价值交换的过程中，实现资源的最优配置。由于这种跨时空的价值交换，就会带来需要大量的场景设计、模型建设、测算以及设计的工作。同时金融业务的运营，又需要大量的消耗资本，风险管理是贯穿全流程的，金融风险的管理依赖于我们对于趋势的判断，对于产业的认知，对于金融业务规律的把握，以及我们对于金融客户业务和资产的管理。
所以可以看到，从有金融行业以来，金融行业通常都是高素质人才聚集的一个行业。租赁实际上是非常典型的金融业务产品，因为对于客户而言，租赁的实质是在于他希望以最小的资本投入，通过租赁实现与他经营管理相适应的产能的自由的增加或者减少。因为对于每一个企业主或者个人来说，需要的是使用价值，所以我们就可以看到，在现在这个经济环境中，租赁会不断地渗透到各个领域，从我们以前的生产领域，到现在的生活领域都有所扩展。
这图上可以看得到，整个租赁价值创造的过程，实际上是需要大量的，完全是严重地依赖于人才的智慧、用心、管理、沟通、谈判、预判和谈判的过程，以国银租赁为例，我们马上要接近3千亿的资产，接近300亿的收入，超过30亿的利润。但我们的人才只有300多个人，而且我的客户还是覆盖国内的大部分地区，同时还有很多的境内外的客户，所以这300多名员工如何把这3千多亿资产管理好，可以看得到，人才队伍在公司的生产要素核心资源中的重要作用和地位。
这是我分享的第一个观点，第二个观点想要分享的是我们应该为人才搭建一个怎样的平台。
一是需要建立一个从组织、绩效体系、薪酬和人才培养四方面为人才搭建一个平台，这是一个干事创业的平台。一个怎样的组织呢？我想我们需要建立一个数字化更具柔性的组织，柔性有它的定义，但是柔性化最重要的体现是在环境不确定性的潜在能力。这种潜在的能力既包括在面对不确定性时候的反应能力，也包括我们在内部的协调度。
大家知道，今年的新冠疫情已经为所有行业都带来了很大的不确定性，我们观察会发现不确定性存在于任何时刻的，只不过现在的不确定性就像“黑天鹅”一般的严重，我们每一个行业都存在着很大的变化，我们都希望下属给你提供信息，因为只有信息充分了才能够做出正确的决定。我们信息是无法透明的，到现在仍然无法预测疫情将往什么方向发展，以及美国的大选会产生怎样的结果。这样的情况下，就决定了，我们这个组织需要与不确定性能够相适应才能获得成长，而这种不确定性的适应能力就一定需要柔性的组织能力。所以我们可以借助柔性化的组织找到自己如何适应新的环境、找到新的发展空间，如何与竞争对手可以巧妙地进行合作或者可以避开竞争。
建立柔性化的组织，传统的金融机构总会有前、中、后台，我们总是会说要独立你是前台、中台和后台，合规要独立、审计要单独设、纪检要单独，这些都是没有错的，强调也是没有错的。但我们更需要的是更加适应柔性化的组织，所以我们可以设置一些组织结构，可以形成跨部门、跨组织的协同工作状态的，以及现在很多的机构，大家知道很多的企业已经有了产品经理，产品经理的概念和实践是把业务、把IT管理的设计、风控的要素融合在一个组织里面，我们很多的公司设立事业部，比如说国银租赁，现在飞机是专业的子公司，所有的东西都不需其他的部门去审批，这样一个子公司是为了航空公司客户服务，如何管理我的飞机资产，普惠都是事业部的事，这些只是柔性化里面的一些代表，我们应该有很多的机构正在尝试，从产品设计、到生态伙伴的选择，到风险模型的设计以及风险下的选择都由此完成，这是实现组织的能力。
第二个要理解这是一个绩效体系，公司整体的考核评价应该与我们的经营结果紧密挂钩，只有这样才可以使我们的股东、公司价值以及与员工价值达到统一，我们不需要博弈，可以参考的指标是大家可以认同的，很容易找到共同的指标，比如说我们的ROE、不良率、拨备覆盖率，这些指标是非常容易达成一致的。
我们部门的指标，公司有了总体指标以后，部门的指标应该与公司的指标紧密相关，作为业务部门和中台部门，甚至是后台部门都可实现量化，哪怕是我们的人力资源部门，你帮我进行了多少的人员引进、多少的人员晋升，怎样的人员素质提升，帮我选出了多少的数字化人才，选出了多少科技型的人才，我们的组织结果进行怎样的优化，这些都是完全可以实现更加与公司的指标相衔接。
员工自身的绩效会直接决定他的收入和职业发展的前景，实现我们所讲的，即使是国有企业，也必须能够能上能下，国有企业以前可能是存在的，但存在的也有可能是不合理的。总书记一直强调我们要打造一个聚天下英才而用之。必须具有很好的机制才能聚天下英才而用之。我举了一个例子，前、中、后台人才应用的指标和设计。
第三个是薪酬体系，这与大家的关系非常密切，最终体现在我们要拿多少钱，比如说国银租赁，我们是开发银行体系里面，开发银行本身是不高的，在上述过程中，我们也进行了市场化的薪酬体系改革，我怎么样获得我们的工资包，我们原来传统的工资包是你天天给我跑编制，给我多争取几个编制，跑了编制就跑人员引进计划，然后是员工需求每天对应的工资，这样并非非常地科学，你会为了工资总额而去跑编制和人员，实际上我们要的机制是与你的ROE相关的一个工资总额，在这个工资总额之后我们要进行一个内部的薪酬的分配。这包括薪酬的个人薪酬都是与市场和咨询公司合作，实现薪酬的市场对标。
这个平台的最后一个方面是我们要建立一个事业公司文化，具有行业特色的人才培养和开发的平台。
最后我想分享的第三个观点是关于人才的创新，如何让人才成为我们创新的驱动力。刚才我讲到客观世界的一个不确定性，不确定性这就是创新的必要性。而创新本身就具有两个特点，一是不确定性，二是长期性。
你不可以说，我今年派你去创新，半年就给我弄出200亿的规模来，这是不符合创新的特点的。所以创新就会有非常大的困难，甚至还冒了一些风险。但是持有创新才是我们实现不断发展的根本之路，我想这是大家的共识。怎样才能够更好地实现创新？既可以推动发展，又可以减少不确定因素带来的风险，唯有创新发展人才才可以走得更远。如何让人才成为创新发展的驱动力呢？创新驱动实质上就是人才驱动，人才是创新的根基，谁拥有一流的创新人才，谁就拥有了创新科技的优势和主导权。有时候引进一批人才，就能盘活一个企业，甚至是撬动一个产业，是聚天下英才而用之。
战略上能让董事会们坚持创新，资源上给创新准备更多的“子弹”，同时我认为还有非常重要的一点，昨天彭忠总裁也讲到了，就是鼓励创新的容错、纠错机制，让人才敢干事、愿干事。我认为在新形势下，融资租赁是我们优化和稳定产业链和供应链一个重要的角色，如何使我们的产业链和供应链更加稳定，在关键时刻不掉“链子”，我觉得是大有空间和一个很大的舞台。
新浪声明：所有会议实录均为现场速记整理，未经演讲者审阅，新浪网登载此文出于传递更多信息之目的，并不意味着赞同其观点或证实其描述。
