当国家把基建做好之后，企业应该怎样创造真正的价值？贾缙回答

　　11月11日至15日，第二十二届中国国际高新技术成果交易会将在深圳举行。本届高交会以“科技改变生活、创新驱动发展”为主题，总展览面积超过14万平方米，有3000多家海内外展商、近万个项目参展，各项活动将超过140场。埃森哲大中华区企业技术创新事业部运营与交付总裁贾缙出席并演讲。

　　以下为演讲实录：

　　贾缙：各位嘉宾好，今天非常有幸参加这个论坛，我代表埃森哲把我们做的关于中国企业数字化转型的调研结果跟各位嘉宾做一个分享。

　　埃森哲是一家全球性的咨询和科技公司。全球共50多万员工，在大中华区有1.7万名员工，我们在大中华区的定位为数字转型，卓越伙伴，希望帮助企业在数字化转型这件事情上做得更扎实。

　　今天讨论的主题是新基建。新基建构筑了一个数字底座。跟传统基建一样，建一条路的结果并不是为了让路上跑车，而是希望能够通过增加交通带来经济的发展。所以今天要讨论的是一旦有了数字底座之后，如何通过数字转型、智能升级、融合创新真正把经济做好，这是需要我们去考虑的，也是所有中国企业要考虑的事情。当国家把基建做好了之后，企业应该在上面做什么，如何给老百姓带来真正的实惠，创造真正的价值？

　　在我们平时的接触或调研中，你去问任何一个企业，他们都会说在做数字化转型。但是在数字化转型的过程中是有很多挑战的，比如到底从哪开始转，转的路线图是什么，应该先做什么，后做什么；或者我想转，但是我自身的体系架构不好，或组织架构不好，或者企业内部没有能够支撑做转型的技术人员；或者说我就没有这种文化，还有安全方面等，很多企业都没有考虑这些。大家都知道要去做数字化转型，但在实际做的时候却又困难重重。

　　我举一个例子，这是我们调研的一个结果。疫情来了，基于过去若干年的技术进步，数字化手段的丰富，大家可以看到很多企业非常快地开始做远程办公、线上授课，这种对数字化手段的浅层应用在中国已经相当普及。但是当我们去看企业能否用数据或者数字化手段产生深层价值的时候，中国很多企业还做得不好。比如云，我们通过调研，94--95%的中国企业，多多少少都在做云相关的东西，但是全面上云的企业现在只有30%多，云的潜力还远远没有被释放出来。再比如使用机器人流程自动化、利用人工智能做决策等，真正把先进的科技用到生产过程中产生价值的时候，很多企业做得不好，或者还没有开始做，这就是中国企业的现状。

　　三年前我们就开始做一个研究，我们想回答一个问题——中国企业做数字化转型，做得好还是不好？哪些企业做得好，哪些企业做得不好，或者哪些企业因为做对了什么才做得好，以及哪些企业应该做什么才能追得上去？

　　三年前，我们就开始和工信部一所合作，开展中国企业数字化转型的指数研究。我们希望通过一个非常简单的模型来描述中国企业数字化转型的程度。我们首先用三个维度来描述一个企业，任何一个企业都会有这三个维度。第一是内部运营，这是企业自己内部的，包括供应链、人事、财务等；第二是主营增长，这是对外的，所有跟客户、跟供应商的触点；第三是商业创新，利用新的技术，利用你对这个行业的理解创造出新的产品或新的服务。我们从这三个维度来描述一家企业做数字化转型做得好还是不好。但是光拿这三项还是太粗，我们又在每一项里面进行细化。把这三个大维度一直细分，最终分了52个维度去观察企业。在每一个维度上，我们都给它一个得分，0-100分。做得好是100分，什么都没有做是0分。把这50多个维度的数据综合起来做一个平均就得到了一个分数，这个分数就叫中国企业数字化转型指数。同理，这个数越高，说明企业在数字化转型方面做得越好。

　　跟大家分享一下过去三年我们的研究结果，大家可以看到左上角三个图，这是平均得分，每一年我们研究的企业是300到500家不等。有些企业连续三年在我们的研究范围之内，有些企业有出出进进。但是我们对研究的行业是没有变的，我们聚焦传统的九大实体行业，金融和互联网是没有包括在内的。在所有研究的企业里，我们找出一些数字化转型的领军者。怎么定义领军者？他做好了内部运营和主营增长之外，又用数据或数字化的手段产生了新的产品或服务，同时这个新的产品和服务所带来的营收超过全部营收的50%，这种企业就叫领军者。领军者的比例也逐年提高，从7%增长到11%，但数字还是非常小。通过进一步把领军企业和其他企业的得分进行观察，我们发现领军企业和其他企业在过去三年几乎是以同样的速度发展。领军企业并没有因为占据了先机所以停下了前进的脚步，给人一种强者恒强的印象。

　　这次疫情给这两类企业带来的影响其实也是截然不同的。首先看领军企业，我们举一个例子。这是一家著名的电子产品制造商。这个企业的产品出货量常年居于世界第二、第三位，曾经达到过世界第一。他在疫情之前已经打造了非常有韧性的供应链系统，所以在疫情发生的时候，他的竞争对手的出货量是下降的，而他反而逆势上扬，所以稳居世界第一。疫情带给所有人都是有危有机，这是一家充分抓住机会，实现超车的优质企业。

　　我们再看美的和中化，领军企业和其他企业最大的差别在于韧性和创新。在韧性方面，领军企业的得分是非领军企业的1.6倍，创新是1.8倍。一个一般的企业如果得分是50分的话，韧性和创新，领军者得分在80-90分左右。比如美的是一个非常有代表性的，也是国人引以为豪的企业，他们的人均创收每年是250万人民币，他所有的运营全部是云驱动、数据驱动、智能决策驱动。美的在这次疫情中的复工率，在3月份的时候就达到了85%以上，他还帮助供应商达到了98%的复工率。整体来说，疫情对他的影响估计看不到，今年的营收应该是增长的。

　　从创新来看中化，这是一家传统的化工企业，但是他自己建造了一个平台，这个平台可以一目了然地看到所有运输特殊物质的车辆在哪，以及运力怎么样。这个系统很早就打造好了，平时是给自己用的。这次在疫情中就开放给所有的化工企业。如果你想要找一个运特殊材料的车，通过这个平台马上就可以看到哪里有车，运力是多少。他通过这个平台，现在已经从一个传统的制造企业开始进入到一个平台企业。

　　最后来回答一个问题，领军企业和其他企业哪些地方相比，做得好，哪些地方做得不好，如何赶超？我们列了六点。在这六点上，领军企业的得分和其他企业的得分差异非常大。第一点是全业务全流程的数据透明度。我们要求所有的数据都能够收集起来，整个价值创造过程中的任何一个环节的数据是应该能收集起来的。第二是应小于销售全渠道数字化，这个显而易见，中国是非常强的零售业大国。第三是运营环节要提升供应链的弹性、加强业务韧性。第四是在IT环节建立高适应性的未来系统。虽然90%的企业已经够摸到了云，但是不是真的利用云打造了一个强有力韧性的IT框架？还有很多企业还没有做到。最后两点也很重要，数字化人才的培养和务实创新的文化建设。人跟组织，是在讨论转型的时候绕不开的话题。

　　我们每年都会出这个报告，连续出了三年。第一年的时候我们说数字化转型很重要，是一把手工程，一定要董事长、CEO亲自挂帅。第二年我们强调做数字化转型不能只做一个方面，从运营、对外以及创新，三管齐下才能看到结果。正好今年有新基建，所以企业要抓住新基建发展的机遇，利用技术推动六大要务加速实现转型。希望我的分享能对大家有所帮助和参考，谢谢大家。

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