中化集团刘兴：怎样管好用好企业内关键而少数的经理人非常重要

　　11月20-21日，2020（第13届）中国人力资源管理年会暨第十届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼在北京举行，主题为“数智时代的组织重构与人才发展”。中化集团人力资源部副总监刘兴出席并发表演讲。

刘兴

　　刘兴表示，选人用人特别是对企业内关键而少数的经理人，怎么把他管好用好，是最重要的。中化以前在管理经理人选用经理人有自己的一套东西，市场化导向，在国资委这个圈里还是小有名声的。包括大胆用干部，包括培养年轻干部的方法，在业界还是得到了很多同行的肯定。

　　以下为演讲摘录：

　　选人用人特别是对经理人，我们企业关键少数的这些经理人，怎么把他管好用好，是我们认为最重要的。中化以前在管理经理人选用经理人我们有自己的一套东西，市场化导向，在国资委这个圈里还是小有名声的。包括我们大胆用干部，包括培养年轻干部的方法，在业界还是得到了很多同行的肯定。

　　但是随着我们进一步深入的去接触到关键岗位人员的管理，我们又发现一些新的问题，传统上对关键少数的认知是基于层级的，所有的组织，一般我们都是金字塔型的组织。我们认为组织里的关键少数，一般显而易见的都认为是金字塔尖的那帮人，中间会存在什么问题吗？我们在改革转型过程中，我们发现中间可能会有这几个方面的问题。第一个问题，我们整个改革转型需要有更多干事创业，创造价值的指挥官，背后的含义，我们新的创业，新的转型，需要一帮完全不同的人。以前我们是搞贸易的，向产业转型，那些贸易的人就不管用了。我们今天从产业向科技驱动的企业转变，只懂产业，不懂科研的这些干部恐怕也不管用了，新的管用的干部应该来自哪里呢？我们认为应该是从我们基层一线的指挥官里产生。但是我们在管理当中，最高层往往是看不到这些基层指挥官的，因为你的组织太庞大了。一个中化几百家下属单位，遍布全球，我们有将近6万名员工。对于我们来讲，一个基层指挥官有可能就是某一个化工行业里的隐型冠军，化工行业的产品很多，有一万多种产品。我们公司一个很基层的小官儿可能就是在我们这个行当里了不起的人物，但是往往他沉默在这个巨大的组织里面，得不到最上层的关注。

　　第二个问题是什么呢，我们组织架构不断在进行整合，我们是在17年的时候，公司成立了五大事业部，其实就是五大产业集团，把所有的业务所在的领域进行了归堆，把它实体化、法人化了。产生一个新东西，随着成立新的产业集团，把金字塔进一步拉长，你原来是你的二级管理架构，重新搭了一层之后，变成了三级。我们以前好不容易建立起最高层集团董事会、集团党组对我们基层干部的任职，现在随着我们组织架构的调整，又往下沉了一层。如果要关心到这些人，这些干部，你就必须要穿透你现在的层级。

　　第三个问题，我们有些新孵化的产业，特特别是我们战略转型所需要的业务单元，由于他的层级低，规模小，创新有一个很有意思的现象，创新你要放到最高层看不到的地方，我们经常说创新是被聚光灯照死的，会被领导人关怀死的，我们这个是有体会。我们企业要搞创新，要搞科技驱动，一定要把创新型的业务单元放在足够的基层，放到足够的一线去，不要让集团公司的职能部门经常去搞调研，最好看不到。等哪天他冒出来了，他基本已经长成了，这是比较好的。千万不要放在传统的体系里，这就是悖论，看不到，但是这些人你关心过他吗？你认为很好的干部，他在组织里得到认同了吗？这就是一个悖论，既要看不到，又要让相应最好的人在组织里得到相应的荣誉和认可。

　　怎么办呢？我们就搞了一套TOP业务经理人的岗位识别，什么意思呢？我们对所有集团党组中化集团认为最关键的人，中化集团关键岗位人员，是三百人，采取两种方式来确定范围。第一种方式就是层级管理，下管一级，我们中化集团下面有五大产业集团，这五大产业集团的领导班子毫无疑问都是集团党组要关注要管理的对象。还有一大部分人怎么来？还有一大部分人就不管他是什么层级了，这些人全部按照我们一套TOP业务经理人的识别机制，谁厉害谁出来。我们在公司里赋予他相应的所谓的政治地位也好，薪资待遇也好，统统不给他。这个项目我们是在2018年开始实施启动TOP业务经理人岗位识别，刚才已经跟大家汇报了，宁总出的一个题目。在18年我们建立了这样一个模型，在这里需要向大家澄清的，我们所谓的价值管理和关键少数，管住关键少数，关键少数他的核心概念是人。但是你搞价值管理的时候，可不能从人出发。我们去评价所谓的价值，基本的出发点应该是岗位价值，而不是人的价值。如果是这个搞不清楚，很容易把自己给绕进去。所以要抓住关键少数的人，首先要从岗位去出发，去考虑哪些是最重要的岗位。

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