三项制度改革出新招开新局中国海油拧住改革“牛鼻子”(2)

此轮改革中，中国海油对集团公司和所属单位两级技术（技能）专家实行聘期制，3年为一个聘期，执行年度履职考核、聘期考核制度。聘期考核结果按四个等级实行强制性分布，明确技术、技能专家聘期考核退出率，年度考核结果按等次兑现年度津贴，不合格的不予兑现，连续2年不合格予以解聘。

签订“两个合同” 推动员工能进能出

一直以来，国有企业用工制度因为流动性差无法激发企业发展活力被各种诟病。对于中国海油而言，之前的用工制度也暴露出种种弊端，已经无法满足企业高质量发展的需要，改革劳动用工制度势在必行。

近3年来，中国海油主动解约人数仅占全部离职人数的3%，员工退出力度不够。内部存在新劳制、社聘制、控股直签等多种用工形式，员工流动困难。此外，将员工划分为管理、技术、操作三种序列，其中管理人员占比高达35%，与其他中央企业存在较大差距，同时技术队伍规模也与企业高质量发展不相匹配。

为解决这些问题，中国海油此次劳动用工制度改革在简化用工制度、强化退出管理、优化总量控制等方面重点发力，建立健全以合同管理为核心、以岗位聘任管理为基础，人岗匹配、进出通畅、灵活高效的市场化用工制度，力求端掉“铁饭碗”。

首先是建立以劳动效率效益为核心的用工总量管理模式，由原来的编制管理向总量调控转变。自2021年起，以3年为周期，用工总量与全员劳动生产率、人事费用率和人工成本利润率等核心指标挂钩。

换言之，如果所属单位业绩考核指标超额完成，则相应的增加用工总量；未能完成，减少用工总量，由此实现用工与人均效益正向联动，提高用工效率，用工制度更具市场竞争力。

为优化岗位序列设置，此次改革在原管理、技术、操作3个序列的基础上，新增业务序列，作为所有岗位的基础序列。改革中“起立未坐下”的、符合“非优必转”条件的中层干部转入业务序列。同时，对于那些不适合从事管理工作，并且具有业务或技术特长的干部，可以选择从管理序列转到其他序列。

徐海波就是其中之一。在此次改革中，他从研究总院党群工作部群团经理竞聘回到工程研究设计院机电仪室主任，能够专心从事专业技术工作，他觉得十分满足，“能发挥自己在海洋工程设计方面的特长和优势，为海洋石油工业关键核心技术攻关贡献价值。”

“以前，大家挤破脑袋都想上管理岗位，现在有了‘两制一契’‘非优必转’等措施的约束，管理岗位不再是‘铁交椅’‘香饽饽’，各个序列之间流动起来，让专业的人做专业的事。”中国海油人力资源部负责人说。

对领导干部实行“两制一契”的同时，为简化用工制度，此轮改革对普通员工推行“两个合同”——签订劳动合同和岗位聘任协议，一岗一协议、换岗变协议。通过实行“岗位合同制”，全员契约化管理，实现严进严出、优胜劣汰。

同时，符合条件的社聘制直签员工可以转为岗位合同制员工，控股公司直签员工由公司董事会决定是否转为岗位合同制。据统计，简化用工制度后，执行岗位合同制的员工比例将达到85%。

在“岗位合同制”管理的基础上，中国海油进一步明确界定员工“出”的标准，严格执行绩效考核。对绩效考核“不胜任”的员工转岗培训，重新上岗后考核结果仍“不胜任”的，依法解除劳动合同。对于新招聘的大学生，第一次签订劳动合同的期限不超3年，试用期内绩效“不胜任”、试用期满考核“不胜任”的，终止劳动合同，劳动合同期满考核“不胜任”的，不再续签劳动合同。