高质量做好“一带一路”企业财务管理工作

当前国际环境日趋复杂、不稳定性不确定性增强，尤其是在新冠肺炎疫情影响下，如何应对环境不确定性冲击，成为参与“一带一路”倡议企业财务管理工作的重要内容。

构建以价值创造为导向的财务管控体系

总体来说，在企业参与“一带一路”倡议的过程中，财务管理工作的展开应在党和国家大政方针的指引下，依据企业战略目标，构建以价值创造为导向的财务管控体系。

一方面，依据境外项目特点搭建和布局差异化的内部组织架构。另一方面，搭建境外业务投前、投中、投后全流程的财务管控架构。同时，通过信息化、数字化方式，搭建全球化、集中化、共享化、智慧化的财务中台及数据中台，实现财务管控的闭环管理。

第一，企业可以采取差异化投资策略，加大在“一带一路”沿线新兴市场国家基础设施项目投资力度。

第二，企业可以采取差异化投资模式，对存量并购项目，尤其是对政治环境稳定、法律体系健全、监管机制透明国家中的优质公司，积极开展小股权投资，提高投资收益。还可以对绿地投资项目优先采用合资方式，与丝路基金、中非产能合作基金等共同开发市场，并选择在当地有实力和影响力的合作伙伴共同投资。

第三，企业可以实施境外公司差异化管理，对全资子公司，通过重要管理人员和关键岗位任命进行全面管控，积极推行本地化运营；对控股公司，发挥主要股东作用，通过任命的董事和高级管理层积极参与管理工作；对参股公司，积极行使战略投资者的股东权利，保障投资收益。

第四，企业可以实施不同项目差异化管理，对位于不同国家和地区、不同业务项目的实际情况，匹配相应财务管理流程和财务授权，提升管控效率。

第五，企业可以采取差异化金融工具运用，加强投资全过程汇率风险管控，灵活审慎运用外汇金融工具，积极管控外币折算风险与交易风险。

苦炼内功 兼修外功

伴随着疫情全球蔓延和逆全球化思潮冲击，企业面临风险不断增大。基于此，企业一方面要“苦炼内功”，通过组织变革增强抗风险能力；另一方面要“兼修外功”，缓解外部不确定性冲击。

就内部工作推进而言，企业财务管理工作整体框架搭建涉及各个部门、各个项目，数据标准不统一、会计政策不一致导致境内外、跨专业、跨平台的数据整合与应用面临较大困难。同时，企业财务信息系统不支持国际化业务、海外国家基础设施不完备等问题制约了财务工作转型的有效推进。

企业应通过顶层设计战略框架、管理层牵头，“自上而下”推进大数据中台的建立与持续迭代，连接各部门、境内外、各业务数据，打通数据资源壁垒，深度挖掘数据价值。同时，进一步利用“大智移云物”等新技术，加快构建智慧化、国际化、综合性的数字信息基础设施，充分融合企业内外部信息，为企业决策提供重要依据。

针对具体业务，企业应持续研究国际业务涉及地的法律法规及相关国际规则，准确把握不同地域环境、司法体系下合规的内涵，识别重点合规风险，开展针对性的防范和化解工作。还应建立合规管理责任制度，压紧压实合规责任到岗到人，做好重点区域、重点方面、重要环节和岗位的合规风险防范工作。并且，科学开展合规管理，因地制宜，分级管理境外公司合规管理工作。

同时，在疫情的冲击下，跨境人员流动减少，将促使企业借助信息化、数字化手段，提高工作效率，加大对境外项目的管控。例如，通过建设和加强境外资产运监中心功能，确保境外资产运营核心资源、关键流程以及绩效指标等实现在线监测；增强境外资产运营分析能力，建立多种数据分析模型，进一步挖掘数据信息，实现从“数据监测”到“数据分析”的转变，为境外资产安全稳健运营提供技术支持，不断提升公司境外资产的动态管控能力和运营水平。企业还应结合组织架构转变、流程升级、数字化水平提升，不断提升企业财务管理工作效能，提高风险应对能力。