国产运动品牌勇争赛场外“金牌”(2)

　　安踏把目光瞄向斐乐（FILA）。这个创建于1911年的意大利品牌，定位中高端，一度是全球第三大运动品牌，2005年进入中国市场后并不顺利，连年亏损。2009年，安踏收购了斐乐在中国的商标使用权和专营权等所有权益，负责在中国内地和港澳地区的推广及分销斐乐商标产品。

　　来到安踏手中，斐乐重焕生机。2021年上半年，斐乐收入达到108.27亿元，为安踏贡献总收入的近五成，利润占比则更高，成为安踏重要的增长引擎。

　　收购是件高风险的事，安踏对斐乐的成功改造，成了行业竞相学习的典范。重塑斐乐的过程中，安踏摸索出的诸多经验对主品牌转型也助益良多。

　　“我们给斐乐的定位是走运动时尚路线。时装虽好看但缺乏运动属性，专业运动品牌又缺乏时尚感。我们用运动面料做高级运动时装，对市场具有引领作用。”李玲说，“而对品牌门店全部直营化管理更是创举，门店员工全部纳入公司花名册，这在整个零售行业也不多见。”

　　2015年以来，斐乐营收复合增长率达56%，成为安踏体育的支柱品牌。对收购品牌的成功运营让安踏走上了“单聚焦、多品牌、全渠道”的发展战略。滑雪品牌迪桑特、户外品牌可隆等在中国的商标权和运营权等权益被安踏陆续收入麾下。2018年，安踏又收购了世界第三大体育用品集团亚玛芬体育，旗下始祖鸟、萨洛蒙等品牌的加入，使安踏形成了覆盖专业运动、时尚运动和户外运动的品牌矩阵。

　　如今安踏旗下已有约20个子品牌。品牌这么多，关系如何处理？

　　安踏的思路很清晰：强调差异化经营。“我们的优势是后端进行供应链方面的整合，在生产和物流方面发挥集团规模优势，而在前端用各自不同的品牌定位、商品创新和零售模式满足消费者的不同诉求。”李玲说，“服饰品牌都会受到生命周期的影响，多品牌战略能在不同的消费周期和需求场景激发新的消费需求。”

　　“安踏旗下各个品牌在目标人群、价格、品类等方面的定位都很鲜明，可以从各自品牌角度吸引消费者，让企业更快做大做强，形成规模效益。”张庆分析称。

　　“这种重资产零售模式，不仅仅需要做好品牌和产品，还要做好渠道和服务，在运动市场向好时可以快速占领细分市场，但遇到市场风险，须注意面临的资金压力。”上海良栖品牌管理有限公司总经理程伟雄表示。

　　做强主品牌是必答题

　　在安踏发力品牌矩阵的同时，老对手李宁把更多精力放在了做强主品牌上。2018年，在纽约时装周上演“首秀”的“中国李宁”系列，凭借中国风加运动潮流的设计吸引无数眼球。

　　“中国李宁”试水成功为品牌注入强心剂。此后，李宁多次登陆国际时装周，持续推出与各大IP的联名款，通过限量发售、限店发售等形式提升品牌形象。

　　“中国李宁”系列产品目标受众是年轻、时尚、有较高消费能力的人群。如今，目标人群更加小众的“LI-NING 1990”时尚运动品牌门店也在线下铺开。品牌不断升级背后，挖掘李宁IP价值的思路清晰可见。

　　安踏也意识到，想要实现“成为领先的世界级多品牌体育用品集团”这一目标，仅靠“买买买”还不够，做强主品牌是一道必答题。

　　运动市场对专业性、功能性要求较高，这也是少数几个头部品牌把持这一市场而其他服装领域市场集中度较低的原因。“整体而言，本土运动装备品牌公司在渠道上已具备优势，但在产品研发上依然存在差距，在中高档装备竞争上相对弱势。国内品牌正奋力追赶，但仍需从重营销、重渠道转向加大对品牌和产品的投入。”程伟雄说。