在深化改革中促进企业高质量发展（产经观察）(3)

　　广汽集团还在经营层建立了“能进能出、能上能下、能高能低”的选人用人和分配制度，制定了“薪酬与业绩双对标、短期与长期相结合”的职业经理人薪酬管理机制，严格落实职业经理人“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”的刚性兑付原则、“增量业绩、增量薪酬”的市场化薪酬分配原则和差异化岗位薪酬原则。同时，完善中长期激励机制，2020年，对职业经理人授予股票期权与限制性股票合计350万股。

　　近年来，中国特色现代企业制度建设引领广汽集团实现高质量发展。2021年，广汽集团实现营收4298亿元，利润总额262亿元，位列世界500强企业第176位。今年1—4月，两大自主品牌广汽传祺和广汽埃安累计销量分别为11.1万辆和5.5万辆，同比分别增长10.6%和112.6%。

　　陕西烽火电子——

　　变革研发模式  激发创新活力

　　本报记者  张丹华

　　走进陕西烽火电子股份有限公司展览厅，一顶蓝色通信帽格外醒目。前不久返回地球的神舟十三号航天员佩戴的，正是这款舒适的弹力网帽。“航天员出舱作业时，我们研制的太空服通信帽和话音装置发挥了关键作用。”烽火电子董事长宋涛告诉记者，航天员的通信帽和话音处理装置被包裹在太空服中，通过语音信号处理、有源降噪等技术，可克服太空服内部的噪声，让航天员更清晰地拾取和接收话音。

　　高技术产品离不开科研人员的积极贡献。国企改革三年行动实施以来，隶属于陕西电子信息集团的烽火电子积极探索科研管理新模式，多措并举激发科研团队活力。

　　“改革之前，我们面临的最大问题就是人才短缺。”企业地处陕西宝鸡市，一些知名高校毕业生不太情愿前来工作，这一度让宋涛很头疼。

　　“人才愿意在哪里工作，我们就把研发中心建到哪里。”为吸引更多优秀科研人才，烽火电子在北京中关村集成电路产业园建立了研发中心，形成了以北京—西安—宝鸡为主的研发战略布局，还在成都、南京、广州等地建立了专项科研中心，由此吸引来的高科技人才成为企业创新的重要力量。

　　完善布局的同时，烽火电子还改变传统科研项目管理模式，通过项目经理负责制激发科研人员创新活力。

　　据介绍，传统研发模式中，技术总师作为项目第一负责人，对外寻找市场所需科技应用，之后交由研发中心负责技术攻关。研发团队只对技术负责，不承担市场、财务等职能，有时会产生与技术总师配合意愿较低的问题，不能快速响应市场需求。

　　与传统研发模式不同，项目经理负责制以科研项目经理为核心。无论是技术总师还是研发人员，精准定位市场需求后，皆可通过“揭榜挂帅”机制成为项目第一责任人，与本公司签订项目目标责任书，明确权责利。这样一来，项目经理被赋予了团队组建、项目绩效考核和奖励分配等自主权，对外积极响应客户需要，对内负责产品研发，形成了扁平型复合职能的组织体系。

　　“传统模式是垂直管理，事无巨细都要请示，我的电话整天响个不停。自从实行项目经理制后，我的手机安静了不少。”宋涛笑道。

　　公司高管接到的请示少了，基层科研机构的创新活力却更足了。2021年初，烽火电子联合搜救系统研制总体项目启动之后，“揭榜挂帅”的项目经理从公司研发中心的“资源池”组建了一支10多人的项目团队。之后，项目团队对外成功竞标，大家铆足劲头一起干。“竞标成功后，公司按照相关规定，给了团队70万元的奖励。期待着项目完成后能有很好的盈利，这样还会有更多收入。”这名项目经理说。