改革蹄疾步稳央企活力迸发（产经观察）

　　去年6月30日，中央全面深化改革委员会第十四次会议审议通过了《国企改革三年行动方案（2020—2022年）》。一年来，各中央企业高度重视、迅速行动，把实施国企改革三年行动作为重大政治任务抓紧抓实，呈现出昂扬向上、焕然一新的改革新气象，为实现做强做优做大、加快打造世界一流企业奠定了坚实基础。国企改革三年行动中，中央企业重点改了哪些领域和环节，收到了怎样的成效？本报记者日前对鞍钢集团、中国一重、中国一汽三家企业进行了采访。

　　——编 者

　　鞍钢集团

　　围绕“授权+同利” 增强内生动力 

　　本报记者 刘志强

　　从2011年投产后连续亏损、一度被认定为“僵尸企业”，到2016年实施契约化承包经营、当年实现扭亏为盈，再到2020年实现利润9.44亿元、同比增长15%……鞍钢集团朝阳钢铁公司经历了一场“重生”。

　　与朝阳钢铁类似，鞍钢集团此前也走入过经营困境。分析原因，鞍钢集团党委副书记栗宝卿总结了三点：体制机制短板突出，导致企业内生动力不足、职工积极性不够；剥离企业办社会职能和解决历史遗留问题任务艰巨；钢铁行业竞争激烈。

　　如何增强企业内生动力？出路唯有改革。“两次改革，两次脱胎换骨。”朝阳钢铁公司总经理杨旭向记者回顾了改革历程：2016年，第一次改革，以“简化、瘦身、放权”为重点，员工减掉一半多，劳动生产率提升60%，初步解决了人员冗余、效率低下的问题；2020年，第二次改革，以经营建模、“授权+同利”、成本变革为重点完善市场化运营机制。

　　“授权”，就是让更贴近市场的岗位有更大决策权和话语权。

　　鞍钢集团突破管理层级，对朝阳钢铁“穿透式”授权，允许其工资总额实行预算备案制、对超额利润部分单独核算，赋予其更大的薪酬分配自主权；子企业鞍山钢铁将固定资产投资、选人用人、薪酬分配、物资采购、市场销售等权力下放给朝阳钢铁；朝阳钢铁自身也实施内部精准授权，把机构编制、选人用人、薪酬分配、采购和副产销售决策等权力下放给厂长、工区长，下属“四厂三中心”自主经营，成为独立的内部市场主体。

　　“同利”，就是变革分配机制，强化业绩导向，实现收益共享。

　　一方面，在薪酬分配上做文章，让一线员工先享超额利润红利，执行层分配占比84%。2020年，超额利润提取1/3全员共享，生产操作岗位人均收入同比增长39.4%，实现了收入和效益同步增长。

　　另一方面，在选人用人上，建立市场化选拔任用机制。比如“两去一分离”，通过去身份、去台阶、岗级分离强化竞争。去年，17名生产操作人员走上管理技术岗位，其中8名年轻职工成功竞聘厂长助理岗位。

　　以朝阳钢铁改革为样本，鞍钢在全集团推广“授权+同利”市场化改革。按照“集团总部管资本、子企业管资产、制造单元管生产”的三级管控架构，坚持“应放尽放”，集团精简审批事项24.4%，对子企业审批事项最多45项、最少31项，推动“集团—子企业—单元企业”逐级授权放权落实到位，打造直面市场的各级经营主体。职工收入也稳步增长，2020年，在岗职工工资增长10.5%，今年一季度又提高10.9%。

　　2020年，鞍钢实现利润134亿元，创历史最好水平；今年1月至4月，集团经营效益再创新高，实现利润108亿元，是去年同期的16倍，是2019年同期的8倍。“设备还是原有设备，职工也还是原有职工。通过改革，企业活力动力显著增强、效益显著提升。”栗宝卿说，国企改革三年行动中，鞍钢确定的76项改革任务已全面启动，下一步集团将坚定不移推进改革，努力实现高质量发展。

　　中国一重

　　向市场要效益 以改革促发展

　　本报记者 李心萍

　　今年1至4月，利润总额同比增长38.3%、营业收入同比增长12.9%。这是中国一重交出的亮丽“成绩单”。

　　很难想象，几年前的中国一重，还是另一番景象：机构臃肿、包袱沉重、观念陈旧，2014年至2016年连续3年亏损，一重股份一度面临退市风险。