海信“出海”：提升本土化经营能力突破海外业务“天花板”

原标题：海信“出海”

2022年8月底，市场调研机构Omdia公布了最新的全球电视市场数据——2022年第二季度海信系电视全球出货量份额排名第二，仅次于三星。而在去年年底，海信的位置还排在“第四”。海信与三星市场份额的差距也就此一举缩小到7个百分点。

“永远不要浪费一场危机”。海信用最新的收获，形象地诠释着这一企业生存最基本的法则：优秀的企业总是能够在危机的压力之下加速“进化”，甚至“逆袭”。

但要讲清楚海信“逆袭”的故事，疫情并不是一个最恰当的叙事窗口。一切，可能要从2006年开始。

就是在那一年，海信将“大头在海外”上升为战略目标。就像这个直白的表述本身一样，支撑海信的信念是朴素的。那是中国入世的第5个年头，全球市场像一片巨大的蓝海充满“诱惑”。而国内市场与洋品牌的较量则让它充满了信心，它相信自己可以像曾经学习、追赶的对象“索尼”“三星”那样，在全球获得成功。

这不只是海信的选择，那个时段几乎所有国内的行业龙头都高调地提出了国际化的目标。但十多年之后，回头再看，真正兑现的凤毛麟角。应该说，作为全球市场的后来者，很多企业都低估了全球化的难度，包括海信。

国内经验的水土不服，自主品牌与OEM之间的利益取舍，当地消费者固有的偏见，更别说文化的差异……一个个难关横亘在前。与很多企业不同的是，海信一次次地跨了过去。

是什么让海信一路闯关？答案同样很朴素：“本土化”。在海信看来，全球化和本土化就好似一枚硬币的两面。要成为全球化的企业，就必须关注不同市场的本地化需求，并提供相应的差异化产品和服务。同时，全球化也是不断提高全球配置资源能力的过程，只有全球化，才能更好地实现本土化。

正是这份本土化的坚持，让海信在一个个区域市场不断脱颖而出，向着“大头在海外”的目标，坚定前行。

自主品牌出海

如何“本土化”？自主品牌出海是前提，是海信全球化进程中不容讨论的“红线”。“海信不要没有自己品牌的国际化，只有坚持自主品牌，才可能本土化”，每一个踏上海外市场的海信人，都会将其当作必须坚守的底线。

今年7月底，谷歌携手凯度发布《中国全球化品牌50强》榜单，这是一份对全球11个市场的86万余名消费者进行访问而得出的榜单，呈现出全球消费者心目中的品牌吸引力。海信再次交上了一张表现优异的答卷——连续6年跻身中国全球化品牌10强。

坚守赢得回报，但每个置身其中的人回想起来都会慨叹：这条路真难啊！海信国际营销常务副总裁方雪玉还记得2009年刚到欧洲开拓市场那会儿，凌晨5点从比利时出发开8小时车去德国见渠道商，结果对方只给了他们半个小时时间，甚至连产品都没看就匆匆结束了会面。

如今，海信的品牌不再是一个需要被认识、被反复解释说明的LOGO，它已经成为拓展市场的利器。欧洲、北美、澳洲、日本……海信不仅在一个又一个国家、地区打开了局面，还跻身“前排”。在澳洲，每10台冰箱就有2.5台“海信造”，每10台电视就有2台海信造；在北美市场，今年上半年，海信电视销量市占率稳步提升至12%，其中加拿大、墨西哥市场排名提升至第二；在日本，海信系电视合计销量市占率持续提升至32.2%。

海信还依靠品牌影响力，在高端产品出海上实现突围。让海外消费者信任中国品牌难，而让他们接受中国品牌的高端产品更难。从用低价打开市场到进入高端市场，这一步，海信用了10年。

海信家电集团顺德研发部总经理朱嘉伟回忆说，2016年以前，海信冰箱卖的大多都是利润微薄、客户黏性低的小冰箱，只能以招投标方式进入Costco、沃尔玛，在美冰箱业务经常是跌宕起伏的，波动率非常大。这种情况直到2018年海信开始推高端产品之后得到扭转。现在，海信以战略合作、产品联合设计的方式进入Best Buy、Lowes等主流渠道。