海信“出海”：提升本土化经营能力突破海外业务“天花板”(3)

跨国并购有点像“站在巨人的肩膀上”，通过将当地企业纳入麾下，可以快速获得技术、供应链、渠道以及市场地位。将并购称为一条捷径也丝毫不为过。“全球化语境下，并购是企业快速做大做强的重要手段。”海信集团总裁贾少谦曾在一次受访中如是说。

但这条捷径，却未必人人都敢走。海外并购有一个“七七定律”——70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化整合，也就是说海外并购成功率不足30%。

这些年来，海信相继并购了夏普北美工厂、东芝电视、欧洲白电品牌gorenje以及日本三电，逐渐摸索出一套并购整合的方法论。

东芝电视的例子颇具代表性。刚刚并购东芝电视那会儿，考虑到中日员工的成长环境、思维理念、工作习惯、做事出发点等都存在很大差异，海信意识到，如果让外派TVS的中国干部担任职能部门负责人，他们可能会习惯于用国内思维方式去管理，这很有可能会产生矛盾。于是，海信决定采取本土化管理的原则，即所有部门正职均聘任日籍管理者，一名副职由总部外派干部担任，并给年轻骨干创造大展身手、发挥才干的机会。在艰辛的整合磨合期过后，经营的大幅改善、业绩的持续向好让TVS重新焕发了生机和活力。

在数不清的中国出海企业中，海信在海外并购上的成功可以说有目共睹。2015年，海信收购了夏普的墨西哥工厂后，短短几年时间便将生产效率从年产电视200多万台提升至800万台；2018年完成交割的东芝电视在海信管理团队入驻后，15个月就实现赢利，并入选中国外文局2020中国海外形象建设“十大优秀案例”。同样是2018年收购的gorenje，用了不到两年时间，也顺利实现了赢利。

在海信一直以来都近乎偏执要拿下的日本市场，凭借对东芝电视的成功并购，海信的市场地位更加稳固。东芝电视在画质芯片、音频技术等领域的深厚积淀，也为海信在技术上汇聚了更多资源。

更多精彩的故事还在续写。从“中国的海信”到“世界的海信”，海信还在加速奔跑。（记者 孙欣）

(责编：曹淼、李源)