郭广昌谈复星如何选人用人：不要等着我给你安排工作
play郭广昌：复星如何选人用人？ 向前 向后 大家好，这里是湖畔大学5周年特别策划专栏——“重返课堂”系列，我们将持续推送湖畔大学在过往5年内的精彩课堂片段。
今天是校董郭广昌在湖畔大学课堂上的几次课程整合，主要介绍了复星在选人用人上的经验分享，希望对你有帮助！
以下为课堂节选：
复星一直把人看作是最重要、最宝贵的资产，所以我们有37位全球合伙人，还有核心企业的合伙人，项目公司的合伙人，合伙人是在不同层面发挥作用的。我觉得复星把每一位员工都看成了复星集团的合伙人。
我们原本有27位全球合伙人，2017年又增加了10位，其中有三位是外国人。我们选择这些新进合伙人的目的有三个：一是加深我们的产业深度；二是提高复星的科技能力；三是提高复星的区域能力。
我有一个非常明确的观点，复星的目标是成为来自中国的全球化企业，所以我们不能只用中国人，还要汇集全球范围内的人才和优秀管理者为我们服务，或者将他们发展成为合作伙伴，这是我们非常重要的理念。
大型企业，最要避免的就是每个单体很强，但形不成整体。复星有这么多产业、有不同的团队，通过全球合伙人机制要打通一个思想，形成一个平台。复星所有的资源，只有一个中心，只有一个平台，利益可以算，秋后算帐也行。但是方向、利益、阵型，只能是一个中心。当需要的时候，随时资源要重新调度，这个资源包括钱，包括人。资源是形成不了一个大的战斗体的，这是很可怕的。复星就是要解决这些问题。
未来最理想的模式是什么？上次马云校长在湖畔大学给大家讲的，地面部队三五个人，后面有导弹系统，一个计算机体系。未来的大公司型就是这样去寻找机会。全球合伙人最重要的就是把复星最重要的、掌握人的利益跟复星集团高度相通，而不是跟项目的利益挂钩，这样才能确保我们指挥整个战役时充分利用起来。
在复星，我一直强调每一个人都要有“企业家精神”，何谓“企业家精神”？具体来说，就是你在复星工作，要充满工作的激情，能够主动对接复星生态系统内的各种资源，不断地创新、创造，不断去学习思考，遇到问题能创造性去想办法解决。每天为此而努力。
这37位全球合伙人除了把自己的事情管好，还要高度认同复星的文化，需要补位的时候就要无条件地参与补位。更重要的是，他们要站在我的角度去思考问题，去想问题，去帮助解决问题，而不是自己的角度。
我们对包括全球合伙人在内的所有复星人的最高要求是，要从灵魂深处认可复星的价值观，要从灵魂深处认可复星的战略，我们的战略不一定是最容易的或者对的，但一定是当今复星要做的事。
怎么去理解它？
如果把复星比喻成一个球队，我们每个人，每个团队成员，都要保持踢球的状态，不能懈怠。如果有人不在状态，可能就会失球，球队想要赢球就没那么容易了。如果说复星是一艘大船，大家一起奋力划船，突然其中有人掉链子，不仅他这块不能加力，还可能影响我们的整个行程。
对任何一个企业来说，选好人、用好人都是非常重要的，这跟足球比赛有很多相似之处。英冠一个赛季46场球，每一场球的输赢都充满了不确定性，但这46场球中怎么去组织球员，怎么管理，用什么样的战术能赢？这就不是概率问题了，有一定的科学性。
做商业也是这样，不能完全凭运气。如果你只赌一场球的输赢，可以赌概率；但要赌一个长远的发展，就要按照科学的管理方式，去市场上找最好的球员，去组织他们；用最好的教练去训练管理他们，这样才能最大程度上保证赢球。
球场上的红牌不可怕，只要能看到队员的斗志还在，就还能创造赢的机会；另外，要有足够的板凳深度（指的是替补队员的实力），一个红牌下来，后面的换人要跟上。做企业也一样，管理团队如果有人不在状态，就要有人替补上去，否则企业的运作就会受到影响，很难赢得竞争。
一般来说，有经验的员工在公司比较受欢迎。但对于经验，其实也要辩证地看。经验丰富的人做事情可能会轻车熟路，但多年来形成了固定的工作习惯，思维模式也会相对固化，改变起来会比较难。我担心这样的人反而容易为经验所困，在经验里走不出来，很难利用复星的平台去做对的、难的和大的事情。
有一种员工，就是所谓的“大白象”，有一定年龄，经验也很丰富，工作中也没什么错，但是却没有创新力，没有工作热情，不愿意再提高了。大家应该警惕，不要让自己陷入这样的状态。
在选人上，我觉得年轻非常重要。四年前，复星管理层的平均年龄是40岁；经过这几年的调整，我们的平均年龄已经降到了35岁。很多时候，我情愿给一个经验不是那么足，但学习力很强的年轻人机会，也不想用一个自以为经验非常充足，但已经缺乏学习能力的“老人”。
整个商业世界是在高度变化中的，这种情况下，你还用以前的老经验是解决不了问题的，所以我们应该更多地瞄准年轻人，给他们机会，让他们往前冲，这对任何一个企业的发展都有好处。
在复星，我强调一个“灰度”的概念，企业管理有灰度，各个业务团队之间的业务边界不是完全清晰，有一定灰度；新业务的发展，边界也往往不是很清楚。把每个人的职责界定的一清二楚，每个人都像螺丝钉一样工作，在这个年代是行不通的。
我希望每个团队，每个人，都能保持一种适度竞争的状态。例如我们同一领域的投资团队会有几支，大家各自寻找最好的路径切入。许多好的投资、创新的好产品，都是从客户需求出发、从内部灰度竞争中迸发出来的。
对于每一名员工来说，你可以做什么，不可以做什么，也不会有非常明确的边界。如果你到复星来，老是问“你要我做什么，我要怎么做”，等着我给你安排工作，那你就来错了地方。我希望每一个复星的同学，都能告诉我你到复星来，想利用复星平台资源做什么事，解决什么问题。
每个人都有不足，大多数人的智商和情商都差不多，但慢慢差别就出来了，差在哪里？看你会不会学习，不断完善自己。
我一直说，复星唯一提倡的就是学习，要比别人学得更快，懂得更多。学习是复星人最重要的一个壁垒。
复星在很多方面没有别人大，没有别人强，但复星给大家最重要的资源是，我们有无穷的案例，成功的、失败的案例可供大家去学习提高。现在这个世界变化太快了！新技术的变化、新商业的变化都特别快，所以我说，唯一的壁垒就是你学习比别人更快，唯一的壁垒就是你不断创造壁垒，我们团队一定要有这个意识。
复星是从三“无”公司走过来的：无技术，无资金，无人才。我是学哲学的，也不懂怎么做经营，这些年我们就是一句话，“边学边做”，不断否定自己，看到问题然后解决问题，就是这样一步步走过来的。
我喜欢正能量的人，不要抱怨，最不喜欢用祥林嫂那种人，总觉得是别人的问题，最不希望看到那种会把小问题变成大问题的人，这种人对组织的破坏力非常强。有些人是解决问题的，有些人就是制造问题、制造麻烦的。
复星内部如果两个人没有合作好，我不听解释，首先肯定两个人都有原因，然后再听是谁更不好。我不喜欢抱怨的人，问题的出现是正常的，要积极地对待问题，我需要的是解决方案。我永远相信，一个人的情商比智商重要，因为很多事情需要用高情商去沟通解决。
我们希望复星的每个人都有一个闭环，就是说你可以站在你的角度，充分利用复星的内外资源，把所有优势都整合进提供的产品中，提供“令人尖叫的”、有产品力的产品，形成对客户的服务闭环，数据在自己手里，客户在自己手里，能够对客户的需求做出快速反应，这是我们对所有经理人的要求——用“闭环”思维整合资源，解决客户“痛点”。
说一千道一万，你在复星工作是否做出了成绩，这是唯一的标准，也是终极的标准。过程重要，但结果更重要。每个人都在工作中，都要对结果负责。
复星有KPI，但我并不主张僵化的KPI考核。我鼓励每一个在复星工作的人，专注做事，做对的事，做难的事，充分利用复星的平台和资源，想方设法创造性地做事，做大的事情。要耐得住寂寞，每天进步一点点，追求长期的结果，为复星，也为个人创造更大的价值。
对于那些专注做事、有情怀、做出成绩的员工，我们一定要积极认可，给予他们更好的物质和精神激励，提供更大的上升空间。
我时常会像念经一样跟复星员工说，一定要做对的事，首先想想这事对不对；其次要做难的事，这个事情如果不难就别做了；最后这个事情如果今天就能做成，也不要做了。我们要做那些需要时间去积累的事情，你愿意做，就坚持做下去。
所有创业者都不要期望哪一天有人告诉你，商业就该这么做，然后你就能做得很好，我们需要的是在生动的商业实践中学习和丰富自我。我自己最喜欢的事就是跟各种人打交道，听他们讲故事，从他们身上总是可以学到新东西。
当然，作为管理层一定要知道企业的边上和底下发生的事，你一定不能被割断与企业各层的联系，千万不要因为分层管理就变成了各层管理，不要因为分块管理就变成了割块管理，一旦信息被过滤掉，你看不到全面的东西，就没办法做出正确决策。
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