转向“管资本”央企活力足（产经观察）(2)

　　国资委党委委员、副主任翁杰明表示，下一步，试点企业要在落实创新驱动发展战略、推动产业链供应链升级中发挥更大作用，同时要聚焦发挥产业引领作用，运用资产收购、股权投资、业务整合等手段，加快培育战略性新兴产业，“确保‘十四五’末战略性新兴产业营收占比达到30%至35%。”

　　更加突出战略型管控模式

　　明晰权责界面，推动生产经营事项下沉、资本投资运营功能上移

　　管理1.7万亿元资产，保利集团总部有多少人？答案：120人。

　　“试点中，我们进一步优化总部机构、职责、编制，更加突出总部的引领作用、管控能力和管理水平，减少对子公司日常经营的干预。”刘化龙总结，改革后，集团总部将主要精力集中在4个方面：融得到——加强资本运作，创新融资方式，增强金融服务主业能力；投得出——建立高效投资决策机制，调动子公司资源；管得住——用好审计、检查监督机制，实施节点管控；收得回——确保项目投资收益稳定，“抓住‘融投管收’投资闭环，就抓住了管资本的关键。”

　　总部改革，是建立与管资本相适应的组织架构的重要一环。“往上看，投资公司作为授权经营主体，承接行使国资委相关授权；往下看，投资公司要建立以战略目标和财务效益为主的管控模式，通过优化调整总部、组建产业平台、完善治理结构、提升行权能力等激发各级企业活力。”于旭波介绍，过去通用技术集团总部设置有一些分行业领域的事业部，“改革后，总部功能只设置战略、科技创新等部门，不再涉及具体业务领域。”

　　“战略型管控模式是投资公司区别于产业集团的重要特征。”翁杰明认为，这就要求企业明晰集团与各级子企业的功能定位和权责界面，通过授权放权，推动具体生产经营事项下沉、资本投资运营功能上移，进而提升企业整体决策效率、市场反应能力。

　　该放的放到位。试点中，中国建材对公司治理完善的相对控股混合所有制企业充分授权放权，将计划内主业投资、经理层成员选聘等职权归位于企业董事会，集团不再审批；招商局集团通过发布年度管控优化清单等方式，逐步提升二级公司的专业化投资和经营能力；中航工业先后实施4次授放权，并在前3次基础上对主业内部协议增资、存量资产调整、不良资产处置等事项加大授放权力度。

　　该管的要管好。今年初，通用技术集团对产业子集团、专业化公司的行权能力分别评价，依据评价结果分级分类授权。同时，他们强化了集团对子公司的监督管理。比如，通过健全内部审计垂直领导体制、加强内部审计业务集中管理、审计队伍统一管理等措施，强化集团对内部审计工作的统领作用，切实发挥审计“经济体检”作用。

　　持续推进市场化改革

　　深化混改，推行经理层成员任期制和契约化管理，健全完善激励机制

　　深化改革，选人用人是关键。

　　“2020年以来，187家各级子企业通过公开竞聘、竞争上岗选用干部593人，集团全年因考核末等调整、不胜任退出干部229人，分别占集团干部总数的11.4%和4.4%。”刘化龙说。

　　推行市场化选人用人机制是试点企业持续推进市场化改革的一个方面。试点中，中央企业多措并举转机制增活力，打造更具活力的微观市场主体。

　　深化混合所有制改革。试点企业充分发挥平台作用，着力增强资本投资运营能力，促进国有资本在流动中提升价值。上半年，试点企业实施混改项目数量在中央企业中占比近50%，引入非国有资本金额占比近70%。国家电投所属青海黄河公司成功引入8家战略投资机构，募集资金242亿元，创造产权市场募资金额历史纪录。招商局集团收购中航工业所属上市公司中航善达，并注入相关资产，实现物业板块整体上市。