转向“管资本”央企活力足（产经观察）(3)

　　推行经理层成员任期制和契约化管理。国投所属国投高新从709名应聘人员中选出5位职业经理人，新一届经营班子全部为新人，其中2名副总经理来自集团外，力度前所未有。招商局集团近年来先后在15家二级公司实施全球公开市场化招聘总经理，今年进一步完善高级管理人员正常退出、提前退出、强制退出等管理机制。目前，19家试点企业平均职业经理人数、按照契约化管理的人数、公开招聘人数等约为中央企业平均值的2倍。

　　健全完善激励机制。国有控股上市公司股权激励、国有科技型企业股权和分红激励、科技成果转化收益分享、国有控股混合所有制企业员工持股、超额利润分享、跟投……试点企业积极运用中长期激励政策，让个人与企业利益共享、风险共担，更好激发企业内生活力。保利集团制定《中长期激励工作指引》，涵盖四大类12种激励工具，所属上市公司已实施6期股权激励计划，授出股份3.55亿股。中广核集团探索实施差异化工资总额，突出按业绩贡献决定薪酬的分配机制，同岗位收入差距最大可达3倍。

　　“投资公司改革是一项上联国资改革、下接国企改革的综合性工程。下一步试点企业要力争在管控模式优化、产业结构调整、市场化改革等领域取得更大突破，国资委也将与试点企业上下联动、齐抓共管，加大协调和支持力度，推动改革走深走实。”翁杰明表示。

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