三门核电：以精细化管理推进“四最一优”实现企业高质量发展(3)

　　两年来，三门核电已累计完成近两万项高库龄积压物资的技术评估和鉴定，为实现库存压降目标扫清障碍。2021年，通过清存量，已累计节约公司近40%的大修备件采购成本，有效降低库存近三千万元。在2020年、2021年连续两年中国核电库存MKJ考核优秀，实现了“最少库存”的阶段性目标。

　　抓好“三本帐”管控 实现最低的运行成本

　　三门核电强化成本领域精细化管理，加强顶层设计和系统谋划，抓好关键领域，逐级分解落实，夯实运行成本的基础管理，巧算“三本账”，管理中出“真效益”。算好“体系账”，根植成本精益理念；算实“技能账”，厚植成本管控能力；算精“效益账”，精益管理促降本。

　　通过凝聚成本文化理念共识，逐步形成了一套基于核电成本领先战略的成本管理体系，凝练出成本管理“系统-目标-业务”理论框架。系统规划聚焦远中近期成本管理战略，目标规划聚焦可控成本压降，业务规划聚焦各专业领域和专项工作，形成了独具特色的现代企业成本管理体系和理念。坚持贯彻全员、全范围、全流程的成本管理理念，以理念为基础、以制度作保障、以组织为抓手、以激励为引导，深入开展降本增效活动，利用合理化建议、案例征集等活动，挖掘和推广深藏于日常工作中的 “草根经验”“金点子”“小建议”，进一步发掘员工智慧潜能，集全员之力降本增效。

　　建立“业商财”融合长效机制，财务人员主动走出去、深入业务一线，与主要成本管理部门走访对接，与业务处室共同寻找成本管控的切入点、着力点和落脚点。定期召开公司级“业商财”专题会议，选择有代表性的领域及业务流程进行“麻雀解剖”并做好经验总结，形成“业务思财务、财务懂业务”的良性循环。

　　深入贯彻中核集团公司过“紧日子”要求，严格落实中国核电成本管理工作部署，全面分析电站运营成本结构，识别成本管理的重点领域和薄弱环节，分阶段、分领域开展专项优化。遵循“目标、对标、标准，规范化、精细化、数字化”的三标三化成本管理方法，找准“差”的地方、找出“高”的原因、找到“降”的办法、落实“改”的措施。制定并实施年度成本管理TOP10专项工作，引导各部门分工协作、深度融合，共同推进成本优化。通过“多挖潜”稳指标，通过“练内功”提效能，实现“最低运行成本”阶段性管理目标。

　　聚焦关键工作协同 争创最优大修工期

　　换料大修是核电厂生产运行的重要环节，涉及“人、机、料、法、环、测、时”各个方面，需要在短时间内完成近5000项工作，安全和质量管控难度大，交叉作业风险高，是一个复杂的系统工程。大修工期作为机组利用率最直接的变量，直接影响核电企业的经济效益、市场竞争力和能源保供效率，在保证安全、质量的前提下合理优化大修工期、提高机组利用率是核电企业的共识。

　　三门核电根据AP1000机组历次大修经验反馈，制定并持续升版了《最优大修工期行动规划方案》，在保障大修工作安全和质量的基础上，树立科学、高标准的大修工期目标，形成大修工期优化的总体方略和行动纲领，为大修工期优化实施提供了根本遵循和明确方向。坚持以系统思维持续优化大修项目，科学制定设备检修策略，全面识别影响大修关键路径及需要特殊工况的检修项目，综合考虑生产经营目标、电网迎峰度夏/度冬、换料策略、大修资源等因素，统筹规划重大检修项目，制定以96%能力因子为目标的全寿期大修规划，实现大修目标、大修项目与大修类型的高度匹配。