中国核电：2022年一季度营业收入170.99亿元同比增长22.78%(2)

　　激励机制如何落实是个难点问题。对此，中国核电“三管齐下”，有效落实激励机制：一是实施精准激励，修订的MKJ考核专项奖励办法，涵盖安全运行（包括机组运行绩效卓越奖、WANO满分机组奖等）、工程建设（包括安全奖、进度奖、投资奖等）、市场开拓（包括新能源市场、技术服务市场等）以及创新创效（包括科技成果奖、管理创新奖等）、党建及品牌文化等各方面；二是开展中长期激励，首期股权激励计划采用期权激励工具，已于2021年7月开始第一批行权，取得较好的激励效果，2021年已启动并完成第二期股权激励方案设计；三是推进员工绩效激励，已建立全员绩效管理程序，各成员单位均编制员工绩效与奖金的挂钩制度，奖励向绩效好的员工倾斜并拉开差距。

　　三年来，中国核电改革取得了显著成效。截至2021年底，完成国企改革改革三年行动56项总任务中的51项（完成率91.1%），完成306项总举措中的296项（完成率达96.7%）。　　　

　　对标世界一流：持续改进 实现成效卓著

　　在中国核电多年改革、发展、创新的历程中，对标已经融入到文化、制度、行为等方方面面，是我们追求更优的质量、更高的安全、更好的效率的重要思想和方法。

　　近年来，中国核电更是在国资委指引下，将对标一流作为引领公司高质量发展的重要手段，用好“对标+业务领域”这一管理工具，不断在深化改革中发力。

　　对标可以与公司各项管理体系有效对接，通过‘对标＋业务领域’的方式，将对标与公司各领域管理提升结合、与公司各岗位争先创优结合，三年来，中国核电总体经营绩效获得了全面改进与提升。

　　推进“对标+安全运行”，刷新了中国核电的运行业绩。中国核电将WANO综合指数作为高质量发展指标，以能力因子94%以上（国内最优）、96%以上（国外最优）作为运行业绩标准，实现对标体系精益化、对标管理可视化、对标提升系统化。在运行领域，中国核电重点开展与美国爱克斯龙公司（Exelon）、中广核两家核电集团的对标研究，关注满分机组数量、综合指数平均分、单项指标先进／优秀／中位值占比等，结合历史趋势，找出差距，分析成因，制定行动。机组大修方面，推动“90-30-00”目标，每年与美、俄、法、韩机组大修工期对标，每月与广核对标。截至2021年底，中国核电19台机组WANO综合指数达到满分100，综合指数平均值和满分机组数全球第一。常规大修平均工期缩短至31.06天，核电群堆大修绩效国内第一。

　　推进“对标＋财务管理”“对标＋商务采购”“对标＋运营管理”等多领域应用，提升了中国核电的经营业绩。2011年开始，中国核电加入美国电力成本协会；2017年开始，与Exelon、法国电力集团（EDF）对标搭建经营管理体系，与中广核电力、长江电力、华能集团等电力同行在财务领域、商务领域定期开展交流。2021年，中国核电主营收入增长53％，利润增长51％，净利润突破百亿元大关，经营业绩和电力营销均属国内领先，降本增效成果显著，累计开展超过150项提质增效专项行动，度电成本创新低。