中国核电：2022年一季度营业收入170.99亿元同比增长22.78%(3)

　　推进“对标＋科技管理”，强化了中国核电的创新能力。2019年，中国核电对标美国电力研究院（EPRI）成立运行研究院，搭建运行支持平台和科技研发平台；2020年，首次加入EPRI核电分院的全会员，对核电维修、无损检测、仪控等18个模块，开展对标、技术交流和成果转化，提升电厂安全性、设备／材料／燃料可靠性和核电经济性。2021年，联合清华大学成立数字核电联合研发中心，推动核电安全生产管理平台自主化、核电厂关键敏感设备智慧管理系统等建设，向“智慧企业”迈进。　　　

　　集约优化管理：把握主动 奋力开创未来

　　在“双碳”目标下，清洁能源事业正迎来高质量发展的全新机遇，中国核电未来将要运营数十台核电机组、要开拓数千万千瓦的新能源装机市场。加快集约化管理进程，正是中国核电人用创新的方式优化管理模式、降低管理成本、打开人才培养新天地的战略性举措。

　　回顾过往，中国核电一直在探索集约化、专业化成长之路。中核运行就是秦山核电基地集约化管理的创新产物，当下运行业绩也迈入世界前列。但中国核电整体层面的集约化，因为牵涉面广、影响范围大，多年走来，虽在既定道路上始终不断前进，有所成绩，但节奏相对和缓，目前的中国核电迎来了集约化管理变革的最佳战略机遇期。首先，我国核电迎来了积极安全有序发展的新时期，提供了增量改革的宝贵空间。中国核电在做好现有机组安全高效运行的同时，完全可以统筹利用投运电厂的先发优势，动态兼顾每年新开工项目的党的建设、干部人才、管理制度、技术标准、品牌文化等共性需求。其次，集约化与数字化、规模化协同，可以较好地降低成本、提高效率。集约化的“集”主要指集中，集合人力、物力、财力、管理、数据等生产要素，进行统一配置，集约化的“约”是指在集中、统一配置生产要素的过程中，以简约、规范、高效为价值取向，实现管理精细化水平和人员的专业化水平提升，产生实实在在的利润。再次，“强核报国、创新奉献”的新时代核工业精神和“我是中核人、我是中国核电人”的职业身份认同，增强了中国核电人集约化发展的思想基础和文化基础。通过集约化，我们能为职工创造更有成长空间的发展机会、为优秀的人才提供更加优厚的工作条件和更多人生出彩的舞台。此时集约化革新，可谓“天时、地利、人和”皆备。

　　具体落地而言，中国核电推进集约化管理的组织载体，正是创新服务电厂共性或定制化需求的——采购中心、大修中心、技术支持中心等等实体运行的专业化机构。通过人、财、物调配机制的优化和协同，从而让专业的人干专业的事，更好地创造价值和分享价值，更有成就感和职业精神。改革的目标是坚定的，但推进的节奏则是稳健的。这些中心落地不设数量硬性指标，而是要实事求是，成熟一个，发展一个。每一个中心都要有扎实的生存能力和持续的发展空间。这个战略机遇期是稍纵即逝的，此刻不主动变革，那么日后，没有增量空间下的被动应对，只会是血淋淋的淘汰，而不会像现在这般从容不迫、确保每位参与的职工都有恰当的岗位和提升的机遇。

　　当然，要变革，就有争议、就有质疑。管理模式大调整，如果不成功，失败的风险谁来担？效率是提高了，但员工的付出是不是也增加了，怎么保证公平公正？中心和电厂的管理边界怎么厘清？管理层级会不会更多？管理成本会不会增加？