国企混改，“改”出了怎样的生机活力(2)

“如果把股票卖掉，够在沈阳买套房子了。”刘素娜摆了摆手说：“但我在这里一天，就不会卖。”这位在企业工作了15年的研发人员告诉记者，混改前，囿于资金等诸因素限制，企业难有长远布局。现在公司不仅加大对主要产品的研发投入，还着手布局生物医药等新领域。

今年5月，东北制药发布了2022年限制性股票激励计划草案，公司向549人授予8700万股限制性股票。越来越多人的命运与企业连在了一起。

【记者观察】

不设“天花板”

早在2012年，为推进股权结构调整和资本运作，当时的控股股东东北制药集团，向辽宁方大转让占总股本10%的公司非限售国有股份。但仅仅两年后，辽宁方大便在二级市场出售所持股份，套现离场。

在采访中，沈阳市国资委干部告诉记者，混改要真混、真改，竞争类国有企业不设股权比例限制。

当沈阳市突破混改股权比例限制的“天花板”，“二进宫”的辽宁方大以控股股东身份，让东北制药充分发挥混合所有制优势。尤其对骨干员工实施股权激励，将员工与企业高度捆绑，双方相向而行。

北方重工：“三个不减”再配“赛马”

走进北方重工集团有限公司厂区，“高端技术”“重大装备”八个大字在阳光下熠熠生辉。

拥有百年历史的北方重工可谓“中国重机工业的摇篮”。与扭亏为盈的东北制药被称作“靓女先嫁”不同，北方重工混改前，已陷入破产重整的困境。

2018年6月，沈阳市法院裁定受理债权人对北方重工提出的重整申请时，北方重工负债合计超过220亿元，资产负债率高达286％。

无论谁接手困难重重的北方重工，都得走降本增效的路子。但辽宁方大却向全厂职工承诺：“不减一名员工，不减员工一分钱工资，不减员工一分钱福利待遇”。

承诺“三个不减”一直是方大集团同国企谈判的重要筹码。但这是否与“管理人员能上能下，员工能进能出，收入能增能减”的国企三项制度改革背道而驰？

郭建民履职东北制药前，曾任北方重工董事长。他向记者解释道：“不减一名员工是不搞结构性裁员，不减员工一分钱工资是人力成本不降，工资总额不减。‘三个不减’并不是端铁饭碗，吃大锅饭。”

混改后的企业信守“三个不减”承诺，亦执行了无处不在的“赛马”制度。

走进北方重工重大部件分厂重大部件机加车间，铣工佟海龙带着徒弟站在一座两层楼高的七轴五联动数控龙门车铣机床旁，一边紧盯着正在旋转的大型部件，一边在电脑上微调参数。

“操作这种大型机床丝毫马虎不得，你大撒把，产品残次率就高。”被评为集团劳动模范的佟海龙说，他们这台机床已连续3个月拿下分厂的“高产床”，班组每人每月拿到了300多元的“赛马奖”。

“横向纵向都要赛，横是同类部门，纵是上下级部门。我们赛产量、赛成本，不论是行政管理、生产经营、还是后勤环保，每个部门每个员工都有自己的赛道。成绩和收入挂钩，不好好干就落后了。”佟海龙说。

三年来，北方重工修订完善近400条规章制度，形成覆盖生产制造全过程、产品全生命周期、全员全面管理的标准化体系，实现了每个岗位、每个行为都有规矩可循。

午餐时间，厂区内三座食堂熙熙攘攘。食堂管理科科长杨志成带领130多名厨师、水案、服务员忙个不停。

混改前，北方重工食堂被外包给第三方公司管理。混改后，北方重工组织分流下来的工人办食堂。

工人能否胜任大厨？试行一段时间后，食堂不仅没停摆，饭菜质量还上去了一大截。在员工们看来，这是“赛马”机制带来的成效。