千帆竞渡创一流——国企改革三年行动综述(15)

上下有依据，进出看表现。国企改革三年行动以来，国资国企致力于破除“大锅饭”，通过完善考核制度，创新探索奖惩机制，通过建立完善系统性、多元化的正向激励体系，让有限的资源发挥更大的激励效用，致力于推动收入能增能减，增强了对优秀人才吸引力，充分激发广大干部职工积极性创造性。

深圳供电局在经理层成员任期制和契约化管理的基础上，探索推行全员新型生产经营责任制，5000余名员工人人肩上扛指标。由原来“专业垂直管理、分别作业”模式改为“以网格为基础进行全业务综合作业”模式，一次性打包解决全部现场作业问题。以宝龙片区为例，整合后团队成员由53人压至36人，全年效率提升超35%。

中国移动聚焦激发微观主体活力，将全国划分为1.85万个网格，以网格运营“小切口”撬动整体组织“大转型”。2021年，全国范围内收入正增长的网格占比达94%，推动公司3年来客户规模首次实现正增长，营业收入近10年来首次实现两位数增长。

如何找到对企业发展具有关键作用的骨干人才，并分析其激励状况，采取合适工具盒有效措施促使他们发挥更大作用，是三项制度改革中避免高水平“大锅饭”的重要手段。

中国联通2021年共有7945名各类管理人员、专业人员、创新人才授予限制性股票，同时严格执行与组织及个人业绩相挂钩的解锁条件，共有1292名管理人员及员工因个人业绩未达标不能100%解锁，最低解锁比例为0，有效助力了公司业绩目标达成和高质量发展。

中国铁建坚持“二八定律”，由20%的核心骨干员工对80%的超额利润进行分配，持续推进工程承包板块项目部开展超额利润分享激励，在项目部层面打破“大锅饭”现象，激发项目创效潜力。全系统近100家子企业实施超额利润分享激励改革，项目综合收益率责任目标平均提高10%。

诚通基金在投资过程中，投资团队的所有成员要跟投所选项目。中台、后台部门的管理者，以及基金公司的高管，都要强制跟投，确保收益和风险“绑定”。按照规定，投资项目出现重大问题，不仅投资成本打水漂，而且有相应的罚则机制。“我还是希望大家有点狼性的。这样基金才能持续发展，才会有下一期。”诚通基金总经理魏然说。

中国国新为解决行业内“只拿个人当期收益、不顾企业长期利益”等问题，在基金板块推行以“股权、跟投、超额收益递延、退出收益、运营”为核心的五捆绑机制，在金融服务、股权运作板块实行超额收益分享、薪酬递延，在所属上市公司全部实施股权激励计划，激励对象占全系统总人数的5%，着力打造事业共同体，激发干劲活力。

云天化积极运用上市公司股权激励工具，对经营业绩和未来发展有直接影响的关键核心员工实施限制性股票激励。遴选977名核心员工参与股权激励，共授予激励对象股票1.11亿股，占授予前总股本的8.4%。以2017年为基准，2019年—2021年，公司净利润增长幅度分别达到10%、50%、150%，激励对象获授股票才能分别按40%、30%、30%比例解禁。

2019年—2021年，云天化经营业绩连续增长并完成目标。“股权激励实现两次解锁行权，提振了核心员工干事创业的信心，为持续提升经营业绩、实现高质量发展提供了动力保障。”云天化集团党委书记、董事长张文学说，2022年上半年，云天化继续保持高速发展态势，实现盈利50亿元，同比增长172%。

截至2022年6月底，经理层成员已签订契约的中央企业子企业和地方国有企业占比分别达到97.3%和94.7%。2021年，中央企业、地方国有企业管理人员竞争上岗人数占比分别达到42.9%、37.7%，末等调整和不胜任退出人数占比分别达到4.5%、3.0%。中长期激励政策覆盖范围和激励人数均创新高。