千帆竞渡创一流——国企改革三年行动综述(20)

华侨城成立领导小组和攻坚小组，开展混改专题调研与评估，总结混改实践，树立典型案例，制定《混合所有制企业党建与生产经营工作指引》，按照“1+3+3”的思路（1个原则、3个重视、3个优化）和“1+10+N”的框架（1个总则、10个重点、N项内容），详细阐述控股企业、参股企业党建与生产经营事项，明确参股企业比照非公企业开展党建，为精准开展分类指导和过程管控提供依据，获得2021年中央企业党建思想政治工作优秀课题研究成果三等奖。

中国能建湖南院通过混改引入高协同度的战投方，并对其赋予境内主业投资、机构管理、董事会经理层成员选聘权等多项自主权力，改革成效明显，混改后两年平均新签合同额、营业收入、利润总额分别达到混改前的1.8倍、2.4倍、2.8倍。

在混改过程中，企业同步转机制、增活力。2020年，中国中车实施完成5个混改项目，并重点推动混改企业深度转换经营机制。2个项目推行了职业经理人制度；4个项目实施了核心员工持股；1个项目探索实施科技成果转化股权奖励，实现基础研发技术人员跟投。

国投在已完成混改的企业中，积极推行职业经理人制度，开展中长期激励。截至2022年4月底，国投聘任的130名职业经理人中，90%以上在混合所有制企业。同时，国投推动所属混合所有制企业建立多元化、系统性、多层次的中长期激励体系。国投具备条件开展中长期激励的企业中，92%为混合所有制企业，已实施中长期激励的达89%。

中交集团扭住关键点，转换经营机制。按照市场化原则推进选人用人、完善中长期激励，大力推行职业经理人机制，把市场化“活”的优势充分激发出来。比如，中交集团所属中交房地产思源兴业，人员选聘高度市场化，高管团队推行职业经理人机制，薪酬考核与业绩市场双对标。再如，中交集团所属中国城乡混改企业碧水源推动强激励、硬约束相融合，明确了近三年净利润增长率分别不低于10%、15%、20%的业绩指标，推行骨干员工持股，极大激发了全员干事热情。

中钢洛耐科技股份有限公司在2020年混改引战时同步实施骨干员工持股，骨干员工以增资方式与战略投资者同股同价实现持股，500名关键岗位骨干员工通过持股平台持股比例达9.82%，实现了对关键岗位的科研人员、经营管理人员和业务骨干利益绑定，有效形成了利益、事业和命运共同体。

上港集团贡献了地方混改的典型，其新设的科技类混改企业哪吒科技，在实践中以混促改，用机制变革提升企业能级。比如，哪吒科技主动打破原体制内普遍使用的科层制管理模式，引入扁平化项目管理机制，借鉴华为“铁三角”经验，形成了更适应科技类企业的、更灵活敏捷的矩阵式组织架构。再如，哪吒科技以“打造利益共同体”为出发点，在合理控制工资总额的前提下，通过改变原有分配理念与分配方式，制定出对标市场、接轨国际、体现特色的薪酬激励机制，最终实现企业不断突破瓶颈创收增效。

混改还需坚持防流失的底线红线，不能借改革之名把国有资产变成少数人牟取暴利的机会。混改过程中，国资国企不断加强对混改全过程的监督，切实防止国有资产流失。

国家电网总经理张智刚介绍说，国家电网开展混改评估分析，明确将金融、战略性新兴业务等竞争性业务作为混改重点领域。同时，编制混改操作指引、混改风险防范指引，规范工作流程，加强合规审核。实施12类121个混改项目，2021、2022 年，累计引入社会资本 488 亿元。“引资本、转机制两手抓，工资总额单列、股权激励、项目跟投等激励措施得到有效应用。”张智刚说。