从万华改革之路看中国国有企业改革伟大实践(2)

　　改制。上世纪90年代开始，全国国有企业逐步推进劳动、人事、分配制度改革。万华第一时间在全厂试行全员合同制，打破铁饭碗，搬掉铁交椅，取消铁工资……

　　时任万华人事主管栾新光说，如果没有这些变革，后期很难实现与国家改革的对接。

　　1995年，万华由“烟台合成革总厂”改制为“烟台万华合成革集团有限公司”，成为山东省首家、全国第8家建立现代企业制度的国有企业。

　　剥离。精干主业，主辅分离。万华在此后的数年间，32个子公司只留王牌主业MDI，其余全部剥离、改制。

　　瘦身，为的是强体。

　　最艰难的是下岗分流。李建奎清楚地记得：“当时万华7000人不到的工厂，30多个处室，副科长以上的干部就有三四百人，人浮于事很严重。”

　　他找来栾新光：“交给你4000人的下岗分流指标，减一个我有奖励，增一个我扣你工资。”

　　万华先从领导干部身上“动刀”：只要到了55岁，就办理厂内退养。于是，71个领导干部从管理岗位上退下。

　　今天，当事人向记者谈起这些已是云淡风轻，但在当时却是风狂雨骤。

　　一位分厂厂长，是万华“创业元老”，也被列入第一批退养的名单。

　　委屈、恼怒、不甘！

　　那天，在时任总经理曲进胜的办公室，他拍着桌子讨说法：

　　“我哪儿对不起厂子了，凭什么让我退？”

　　“这是规定，谁到年龄都要下。”

　　“这是什么规定？这就是挥泪斩马谡！你承不承认？你敢承认，我就下！”

　　曲进胜默默点点头，内心五味杂陈。

　　壮士断腕，涅槃重生。

　　改革就像一场剧烈的化学反应，所释放的巨大能量，推动万华加速发展。

　　一套改革组合拳后，集中了MDI优势资源和近400名业务骨干，万华聚氨酯股份有限公司正式挂牌。

　　改到深处是产权。万华建立现代企业制度的步伐向纵深挺进。

　　2001年1月5日，万华股份公司敲响了上交所的锣声；2006年推行员工持股，探索混合所有制；2007年引入外资股份……

　　中国加入世界贸易组织后，国际化工巨头一度以低于本国售价约三分之一的价格倾销产品，对万华形成打压。

　　万华随即根据世贸组织规则，果断举起反倾销利器提起反倾销调查。这成为入世后，国内较早运用反倾销维护企业正当权益的典型案例。用好国际规则，为万华赢得了发展机遇。

　　应改革而生，因改革而兴。曾是市场经济“初学者”的万华，此时已成长为娴熟运用市场规则与世界巨头博弈的“弄潮儿”。

　　改革开放之初渴望“引进来”的万华，如今已大步流星“走出去”：

　　万华2011年成功收购位于匈牙利考津茨包尔齐考市的宝思德公司，通过加大投资、精益管理等措施，使宝思德从破产边缘迅速扭亏为盈，保住了这座3万人小城中3000余人的就业，并成为中东欧百强企业。

　　改革势如破竹，万华持续腾飞：

　　——MDI国内市场占有率从1998年的8%上升至目前的40%以上；

　　——上市公司营业收入、利润和资产总额三项指标分别是成立之初的253倍、427倍和255倍；

　　——业务拓展至全球，万华在海外十余个国家和地区布局，可助力“一带一路”沿线国家产业发展，更好地服务全球客户；

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　　党的十八大后，万华的改革更是按下“快进键”。

　　2019年2月2日，一纸公告引发资本市场关注：万华重大资产重组及整体上市资产交割手续全部履行完毕。